Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Понятие и сущность стратегии организации).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 24.05.2023

Просмотров: 101

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Представленные в таблицах 8-9 данные свидетельствуют о том, что коэффициент оборота кадров в 2017 г. имел значение на уровне 23,82%, что показывает уровень дополнения работников к прежнему составу на 23,82%. В 2018 г. данная ситуация изменилась и теперь показатель стал составлять 10%, что свидетельствует о снижении на 13,82% Коэффициент выбытия кадров незначительно вырос в 2018 г.

Таким образом, кадровый состав соответствует виду деятельности рассматриваемого предприятия и за 2016-2018 гг. претерпел лишь незначительные изменения.

Далее проанализируем данные по производительности труда (см. табл. 10).

Таблица 10

Данные для анализа производительности труда ООО «Мозаика» за 2016-2018 гг.

Показатель

2016г.

2017г.

2018г.

Изменение

Темп роста, %

2017/ 2016

2018/ 2017

2017/ 2016

2018/ 2017

Выручка, тыс. руб.

16745

18350

17120

16055

-12300

110

93

Число работников, чел.

19

21

20

2

-1

110

95

Среднегодовой объем произ-ва на 1 работника, тыс. руб.

881,3

873,8

856

-7,5

-17,8

99

98

Общее число отработ. всеми работниками чел-дней, чел.-дни

4984

5206

4865

222

-341

104

93

Кол-во дней. отработанных 1 работником, дни

262

248

243

-14

-5

95

98

Среднедневной объем производ., тыс. руб.

3,36

3,52

3,52

0,16

0

105

100

Продолжительность рабочего дня, час.

7,8

8,5

8

0,7

-0,5

109

94

Представленные в таблице 10 данные свидетельствуют о снижении производительности труда персонала в ООО «Мозаика». Так, объем производства в 2017 г. возрос на 1605,5 тыс. руб. (10%) и составил 18350 тыс. руб., после чего выручка сократилась на 1230 тыс. руб. (7%) и составила 17120 тыс. руб. в 2018 г.

Таким образом, в результате данных изменений в производительности труда персонала, а также при параллельном сокращении количества персонала среднегодовой объем выработки уменьшился, что является негативным фактором, свидетельствующим о наличии недостатков в стратегическом управлении как трудовыми ресурсами, так и всего предприятия в целом.


Определение соответствий и несоответствий функций стратегии управления персоналом на рассматриваемом предприятии представлено в таблице 11.

Таблица 11

Определение соответствий и несоответствий функций стратегии управления персоналом в ООО «Мозаика»

Функции кадровой стратегии в ООО «Мозаика»

«Как должно быть»

«Как есть»

Управление персоналом

Текучесть персонала в пределах нормы.

Работники удовлетворены организацией труда на предприятии.

Текучесть персонала повышается.

Работники удовлетворены организацией труда на предприятии.

Обучение

Обучение проводится на рабочих местах.

Обучение проводится на рабочих местах.

Мотивация и стимулирование персонала

Персонал мотивирован на повышение результативности своей работы и рост прибыльности организации.

Производительность труда растет.

Персонал не мотивирован на повышение результативности своей работы и рост прибыльности организации.

Производительность труда снижается.

Подбор и расстановка персонала

Используется максимальное количество критериев при отборе персонала.

Применяются новейшие методы отбора персонала.

Используется ограниченное количество критериев при отборе персонала.

Применяются устаревшие методы отбора персонала.

Исходя из проведенного анализа следует сделать вывод, что несмотря на предпринимаемые меры эффективность использования человеческих ресурсов снижается и это негативно отражается на показателях деятельности всего предприятия в целом. Так, большая часть из проанализированных функции кадровой стратегии в ООО «Мозаика» все еще далеко от образцовых нормативов, в связи с чем большинство рассчитанных экономических показателей имеют негативную тенденцию.

Таким образом, был проведен анализ кадровой стратегии ООО «Мозаика» и ее эффективности. На основе проведенных расчетов следует сделать вывод о необходимости принятия решений по совершенствованию данной стороны стратегического управления рассматриваемой организации. Разработке рекомендуемых мероприятий и будет посвящена третья глава.


Глава 3. Пути совершенствования кадровой стратегии в системе стратегического управления ООО «Мозаика»

3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию стратегического управления человеческими ресурсами в организации

Одним из первых пунктов стратегического управления является выбор миссии и стратегических целей предприятия. В усовершенствованную миссию ООО «Мозаика» должна входить задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для увеличения количества постоянных клиентов и для роста получаемой прибыли в будущем.

Формирование стратегических альтернатив является следующим этапом стратегического управления. Среди разнообразия позиций выберем стратегический подход на основе таблицы 12.

Таблица 12

Выбор стратегии ООО «Мозаика»

Стратегические альтернативы

Достигаемые результаты при реализации стратегической альтернативы

Сложности и риски реализации стратегической альтернативы

Отнесение стратегической альтернативы в перечень

для реализации (+)

потенциально возможные (‑)

Стратегия динамического роста

1. Стабильная экономическая ситуация

2. Увеличение ассортимента меню, повышения производительности труда

Стабильное финансово-экономическое положение

Увеличение рыночной доля

Финансовый кризис в стране

+

+

+

Стратегия прибыльности

1. Поддержание прежней рыночной доли

2. Расширение предлагаемых услуг

Недопустимость кризиса на предприятии

Рост прибыли. Расширение рынка

Определение емкости рынка

+

-

Предпринимательская стратегия

1. Рост рыночной доли

2. Стабильность в стране

Вытеснение с рынка слабых конкурентов.

Появление новых поставщиков

Рост конкуренции

Финансовый кризис в стране

+

-

Ликвидационная стратегия

1. Продажа неиспользуемого оборудования, сдача в аренду неиспользуемых помещений

Снижение цены работ

+

-


Таким образом, на основе представленных в таблице 8 данных можно сделать вывод, что для дальнейшего развития рассматриваемого предприятия необходимо остановить выбор на «стратегии динамического роста», основанной на повышении эффективности используемого человеческого капитала.

Третьим этапом является формулирование ряда мероприятий для совершенствования стратегии управления персоналом на основе определенной стратегии развития для организации. Можно предложить следующий комплекс мероприятий (см. рис. 2).

Рис. 2. Мероприятия по повышению эффективности кадровой стратегии в ООО «Мозаика»

Таким образом, для повышения совершенствования стратегии управления персоналом рассматриваемого предприятия была предложен комплекс мероприятий, состоящий из повышения совершенствовании мотивации персонала и формировании позитивного социально-психологического климата на основе организационной культуры.

Далее рассмотрим предложенные рекомендации более подробно.

1) Феномен организационной культуры заключается в том, что она сама по себе является продуктом взаимодействия сотрудников, их личных убеждений, ценностей, прошлого опыта и основополагающих ценностей и параллельно относится к тому фактору, который оказывает на них схожее влияние, накладывая свои нормы и роли и корректируя поведения каждого члена коллектива [4, с. 12].

Несмотря на различные подходы к описанию термина, в каждом из них отражается главная суть – организационная культура — это средство, формирующее в компании сообщество людей, действующих определенным образом, которое проявляется в атмосфере, особенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам.

Организационная культура любого предприятия в современных условиях является мощнейшим стратегическим инструментом, становится важным ориентиром всех сотрудников, формирует общие цели, мобилизует, а также обеспечивает продуктивное взаимодействие. Многие западные и российские организации придерживаются концепции того, что процветает та фирма, в которой организованный сплоченный коллектив, где нет иерархических преград, где каждый сотрудник, становится заинтересованным в общем успехе, именно от этого зависит благополучие компании в материальном плане, дает чувство значимости организации в целом.

Если созданием организационной культуры не заниматься рукотворно, она будет создана стихийно из «обломков» культур, принесенных членами коллектива из предыдущих компаний, национальных и конфессиональных сообществ, к которым они принадлежат. В тех случаях, когда система сформирована неправильно, её возможно изменить и направить на благо компании, используя различные методики и инструменты.


Одной из сторон организационной культуры организации является заключение с медицинскими центрами корпоративных договоров на медицинское обслуживание. В данном случае является целесообразным внедрения данного проявления организационной культуры в ООО «Мозаика». Необходимо заключить прямой договор на медицинское обслуживание между организацией и медицинским центром по следующим направлениям: выездная вакцинация, периодические медицинские осмотры, медицинское обслуживание для сотрудников.

Существующая на рассматриваемом предприятии система дополнительного заработка охватывает в основном обслуживающий персонал и не удовлетворяет потребности основного персонала. Является целесообразным проведение гибкой политики материального стимулирования в рамках системы управления по целям на основе достижений месячных финансово-экономических показателей деятельности ООО «Мозаика».

Месячная премия может быть начислена работникам рассматриваемого предприятия в случае выполнения в полном объеме соответствующего плана выручки (таблица 13).

Таблица 13

Пример расчета премии

Показатель

Существующая система

Предлагаемые изменения

Расчет премии

Ставка за норма/часов* количество норма/часов *20%

Ставка за н/ч*кол-во н/ч*10%

Фиксирована

Ставка за н/ч* кол-во н/ч*20%

Зависит от личного вклада работника

Ставка за н/ч*кол-во н/ч*20%

Зависит от результатов работы организации

Ставка 40% от оклада зависит от результатов работы

Поощрительный характер премии

Основания для выплаты или невыплаты

В случае простоя, допущении неисправимого брака, несоблюдении правил ТБ премия может быть уменьшена или не начисляться вовсе.

В зависимости от результатов работы премия будет составлять 40% от оклада:

В случае перевыполнение плана работнику начисляется премия в размере 20%;

20% премии напрямую зависит от выполнения плана.

Премия носит поощрительный характер

Периодичность

Ежемесячно

Ежеквартально

Предложенная система будет способствовать созданию ясной методики формирования вознаграждения, основанной на оценке результативности труда работников, а также оптимизирует фонд заработной платы ресторана.