Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРЕДПРИЯТИЙ).pdf

1910 - 1919: Десятилетие перемен

Британский рынок мыла достигает точки насыщения, поэтому внимание компании Lever Brothers переключается на новые приобретения. В то же время спрос на маргарин продолжает увеличиваться, вследствие чего Lever Brothers, Jurgens и Van den Bergh переносят акцент на производство сырья. Жесткие условия рынка также ведут к дальнейшему развитию торговых ассоциаций. После изобретения новой технологии затвердевания китового жира, многие предприятия объединились в ассоциацию Whale Oil Pool, чтобы контролировать распределение нового важного сырья.

1920 - 1929: Сформирована компания Unilever

Вначале объединились компании Jurgens и Van der Bergh с образованием так называемого Маргаринового союза (Margarine Unie). Затем, двумя годами позднее, происходит одно из самых крупных слияний того времени – Margarine Uni объединяется с Lever Brothers, чтобы создать Unilever.

1940 - 1949: Сосредоточение внимания на местных потребностях

Локальные компании Unilever начали работать с высоким уровнем независимости и сосредоточились на особенностях местного рынка. В течение 40-х годов компания Unilever продолжала расширять свое присутствие на рынке продуктов питания. В этот период приобретались новые предприятия с разнообразным ассортиментом продукции, а также делались инвестиции в научные исследования, разработку новых материалов и производственных технологий.

1960 - 1969: Время для роста

Развитие мировой экономики и повышение уровня жизни в 60-е годы принесло с собой оптимистические взгляды и новые идеи. В результате компания Unilever расширяется и диверсифицирует ассортимент продукции путем внедрения инноваций, приобретения новых предприятий, создания рекламных агентств, компаний по проведению маркетинговых исследований и упаковочных предприятий.

1980 - 1989: Сосредоточение внимания на основной цели

К началу 80-х годов Unilever занимает 26-е место среди крупнейших компаний мира. В начале этого десятилетия Unilever резко меняет стратегию и принимает решение сосредоточить усилия в области производства ключевых продуктов с созданием сильных рынков сбыта и с обеспечением такого же сильного потенциала роста. Необходимая рационализация ведет к крупным приобретениям и крупным потерям, включая продажу предприятий по производству кормов для животных, упаковке, транспортировке и рыбоводству.

1990 - 1999: Реструктуризация и консолидация

Реструктуризация бизнеса ведет к появлению четырех ключевых отраслей: бытовая химия, средства личной гигиены, продукты питания и специальные химические препараты. Управление компанией с новой структурой осуществляется новым Исполнительным комитетом с делением на 12 бизнес-групп, каждая из которых отвечает за определенные географические и товарные сектора.

С 2010 г. по настоящее время: Устойчивое развитие

Компания Unilever разрабатывает сегодня стратегию отделения роста производства от воздействия на окружающую среду при одновременном повышении позитивного влияния на общество [19].

План устойчивого развития и улучшения качества жизни компании Unilever включает сотни целей и обязательств, которые можно разделить на три основные направления [20]:

• помочь более чем миллиарду человек улучшить свое здоровье и благополучие;
• наполовину снизить влияние на окружающую среду при изготовлении и использовании наших продуктов;
• повысить качество жизни тысяч людей, имеющих отношение к нашей производственно-сбытовой цепи.

В 2015 году в15-й раз за 16 лет компания Unilever признана лидером в секторе продуктов питания, напитков и табачных изделий, набрав 92 балла из 100.

В настоящее время «Unilever» является одним из мировых лидеров по производству товаров народного потребления.

Согласно сообщению компании, выручка «Unilever» за 2015 выросла на 4,1% до $12,9 млрд. Увеличение выручки обеспечил рост объем продаж на 2,1% и цен на 1,9%. Оборот компании вырос на 10% до €53,3 млрд.

На рынках развивающихся стран выручка «Unilever» выросла на 7,1%, из них на 4,3% благодаря росту цен, 2,7% - увеличению объема продаж. При этом в компании отметили, что положительный рост на развивающихся рынках до сих пор слабый, это связано с девальвацией национальных валют, которая приводит к падению потребительской способности.

На развитых рынках динамика осталась на нулевом уровне, так как снижение цен перекрыло рост объема продаж. В регионах Азия-Африка, Турция-Россия, Украина и Белоруссия выручка компании увеличилась на 4,6%. Оборот в этих регионах составил $22,4 млрд. В Европе выручка «Unilever» за 2015 год выросла на 0,3%, В Северной и Южной Америке – 6,6% [19].

Несмотря на трудный финансовый год, характеризовавшийся замедлением роста мировой экономики, геополитической нестабильностью и постоянным колебанием курса валют, «Unilever» смог показать рост, опережающий рынки.

Таким образом, по итогам 2011 года Unilever признан лучшим иностранным инвестором в России (по версии одного из крупнейших и влиятельнейших банков России "Альфа-Банка" и Школы бизнеса Оксфордского Университета (Oxford Said Business School)).

2.2. Анализ системы управления человеческими ресурсами в компании

Масштабные цели компании «Unilever» требуют от нее такой структуры управления персоналом и корпоративной культуры, которые позволят предприятию занимать лидирующие позиции в быстро изменяющейся рыночной обстановке. Кроме того, компания сегодня нуждается в поиске и развитии лучших специалистов и лидеров в различных областях.

Сотрудники «Unilever» готовы представлять интересы брендов компании. Специалисты отдела персонала играют первостепенную роль в привлечении, развитии и сохранении нужных кадров. Они также помогают развивать основных лидеров компании, создавать культуру высокой результативности, которая отвечает ценностям и распространена по всей организации.

Согласно проведенным опросам, было выявлено, что 86% менеджеров компании горды работать в Unilever [20].

В настоящее время компания является наиболее предпочтительным работодателей в области производства товаров народного потребления в 20 странах мира. Так, еще в 2012 году компания Unilever была названа «Компанией года» по версии European Diversity Awards. В 2012 году предприятие «Unilever Китай» получил звание «Лучший работодатель для женщин» на Женском Лидерском форуме в Шанхае.

Человеческие ресурсы, которыми располагает компания «Unilever», правильнее рассматривать как один из потенциалов, и при правильной оценке на начальном этапе и грамотном управлении его можно преобразовать в человеческие активы, повышающие стоимость компании.

Для того чтобы «Unilever» обладала высоким кадровым потенциалом, такими сотрудниками, которые увеличивали бы стоимость компании и соответствовали бы требованиям, реализуется практика грамотной оценки персонала.

Можно выделить две самые распространенные цели оценки персонала компанией «Unilever» – это [19]:

1. Отбор кандидатов. Отбор может быть на вакантное место, в кадровый резерв и.т.п. В таком варианте оценка направлена на то, чтобы повысить надежность отбора. По итогам делаются выводы «подходит / не подходит» кандидат.

2. Развитие персонала. В таком виде оценка направлена на то, чтобы по ее итогам сформировать план развития сотрудника (или команды), а также – предоставить участникам оценки развивающую обратную связь. По итогам делаются выводы «что нужно развивать».

На данном этапе компания нуждаются в комплексной методике оценки персонала, как качественной, так и стоимостной. Проблема оценки появляется уже на входе потенциального сотрудника в компанию «Unilever» . Зачастую на этапе собеседования присутствует множество субъективных факторов, зависящих от специалиста по подборку персонала. В последствии при неправильной оценке компания получает некомпетентного сотрудника и возникает необходимость в новом поиске, что требует дополнительных затрат и существенно ухудшает репутацию компании своей текучкой.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что репутация, а значит и стоимость компании на рынке зависит от своих кадров. Из всех существующих методик оценки персонала, наиболее популярной в «Unilever» является метод ассессмент-центра. Его преимуществом является надежность оценки, а недостатком большая ресурсоемкость.

Так как данный метод базируется на компетентностном подходе, компания имеет возможность создать свой набор компетенций для отбора и оценки сотрудника.

В общем виде модель компетенций можно представить следующим образом.

Рис.2.2.1. Модель компетенций, используемая в компании «Unilever» [19]

Ниже в Таблице 2.2.1 представлен набор компетенций компании Юнилевер при отборе сотрудников на вакантные должности.

Таблица 2.2.1

Модель компетенций компании Юнилевер [20]

Содержание

Благодаря данной модели, компания Юнилевер имеет инструмент для отбора «правильного» сотрудника, т.е. такого сотрудника, который соответствует должности и установленным в компании требованиям. Такая модель позволяет проводить оценку кандидата как на входе в компанию, так и в период его рабочей деятельности.

Важно отметить, что имея в своей компании «мощный» штат компетентных сотрудников, компания улучшает свою привлекательность в глазах своих стейкхолдеров, тем самым повышая свою конкурентоспособность на рынке. Повышая свою репутацию, которая является неотъемлемой частью стоимости всей компании, компания также сможет повысить и свою стоимость на рынке.

Компания при грамотно разработанном подходе к оценке персонала может влиять на свою стоимость. Так как с каждым годом ценность человеческого потенциала растет, все острее встает необходимость его привлечения, развития и оценки. Применяя компетентностный подход компания Юнилевер сможет подстраиваешь оценку под свою специфику и род деятельности и иметь Штат высоко квалифицированного персонала [19].

Также стоит отметить, что важным инструментом подбора персонала в «Unilever» является сотрудничество с ведущими ВУЗами.

Еще в 2012 году сотрудники Unilever встретились с представителями ведущих вузов Санкт-Петербурга и подписали соглашение о взаимном сотрудничестве. Теперь у учащихся Санкт-Петербургского Государственного Университета и Санкт-Петербургского Государственного Политехнического Университета появился ряд преимуществ, чтобы начать свою карьеру в одном из мировых лидеров по производству потребительских товаров повседневного спроса.

Будучи одним из ведущих работодателей FMCG сектора, Unilever уделяет особое внимание работе со студентами и выпускниками российских вузов. Unilever занимает 1 место среди работодателей FMCG сектора по итогам исследования международной консалтинговой компании Universum, проведенного в ключевых российских вузах в 2011 году [20]. Компания не только делится с молодыми людьми накопленным опытом, но и  предлагает им самые разнообразные варианты персонального и профессионального развития.

В рамках встречи с руководством СПбГУ стороны договорились о запуске серии интерактивных мастер-классов для студентов, а также организации экскурсий на косметическую, соусную и чаеразвесочную фабрики Unilever в Санкт-Петербурге.

Во время визита в Политехнический Университет участники переговоров разработали концепцию запуска бизнес-игры Unilever, а также обсудили план проведения образовательных мероприятий для учащихся.

Таким образом, отмечается общая заинтересованность в том, чтобы талантливая и целеустремленная молодежь выбирала Unilever в качестве места работы, поэтому компания с удовольствием вкладывает силы в работу со студентами. Компания рада возможностям сотрудничества с такими университетами Санкт-Петербурга, как СПбГУ и СПбГПУ.

Согласно Политике ответственного стороннего привлечения ресурсов (июнь 2016 г.) основной целью компании Unilever является удвоить размер компании, одновременно сократив негативные последствия нашей деятельности для окружающей среды и увеличив положительное воздействие на общество [19].