Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации (Теоретические аспекты политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением).pdf

В силу специфики деятельности рассматриваемого предприятия, уровень автономии у различных категорий сотрудников весьма сильно отличается. Дизайнеры и заведующий теплицей принимают решения и несут полную ответственность за их реализацию, но и от основного персонала зависит немало, ведь в каждом деле, в том числе и озеленении, есть масса тонкостей: растения должны быть совместимы между собой, высажены в грунт в положенное время, с определенной влажностью почвы, в определенное время суток. Кроме того, рассада должна быть вовремя доставлена к месту высадки без потери качества. А это все напрямую зависит от знаний и умений основного персонала. Поэтому, у каждого сотрудника НАО «Лазоревое» есть определенный уровень автономии, который позволяет чувствовать, что качество выполнения работы зависит и от его собственных усилий.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам законченной работы, чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы с тем, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, руководство НАО «Лазоревое» повышает автономию своих сотрудников. В то же время это увеличивает целостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку.

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Дизайнеры, коммерческий директор и директор НАО «Лазоревое» являются важными посредниками в подобной обратной связи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Работа по озеленению НАО «Лазоревое», удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада, порождает чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

Директор НАО «Лазоревое» должен обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ним. Немаловажную роль здесь играет то, что даже не самые эффективные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее внимание вовлеченных в проект сотрудников.

В НАО «Лазоревое» очень часто возникает ситуация исключительно негативной обратной связи, т. е. когда работники узнают только о недостатках своей работы. Таким образом, они лишаются вознаграждения за хорошую работу. В то же время известно, что люди почти не реагируют на критическую обратную связь. Работник не воспримет отрицательные оценки более чем по двум-трем параметрам. Директору необходимо чередовать положительную и отрицательную критику, тогда информация о неудачах будет воспринята полнее.

Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают, как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

2.3 Проблемы системы мотивации, выявленные на основе анализа

В управлении персоналом НАО «Лазоревое» существенное место занимает оплата труда работников. Заработная плата является одним из важнейших и, может быть даже решающих элементов формирования хорошего климата на предприятии.

Заработную плату стоит рассматривать как денежную выплату, производимую нанимателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника.

Существует четыре функции заработной платы, которые реализует организаций:

– воспроизводственная, заключается в обеспечении возможности воспроизводства рабочей силы;

– стимулирующая, направленная на повышение заинтересованности в развитии производства;

– социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

– учетно–производственная, характеризующая меру участия живого труда в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Однако, проведенный анализ показал что у сотрудников НАО «Лазоревое» средний показатель материальной мотивации.

Главной задачей работников предприятия является «отработка положенного времени и получение денежного вознаграждения», отсутствует сплоченность в коллективе и достижение единой цели – процветание предприятия. Это значительно понижает работоспособность, а в конечном итоге снижение производительности труда сказывается на снижении заработной платы.

Также, в ходе анализа было выявлено, что в НАО «Лазоревое» существует социальная напряженность в коллективе, что может привести к конфликтам.

Можно назвать несколько точек зрения на сущность социальной напряженности.

1) Социальная напряженность в реальной жизни выступает как осознание большинством членов трудового коллектива очевидных нарушений принципа социальной справедливости и готовность найти выход из ситуации через ту или иную форму конфликта.

2) Социальная напряженность представляет собой противоречие между объективным характером социальных отношений и субъективным характером поведения субъектов этих отношений. На уровне организации проявление напряженности будет сопровождаться отклонением от нормального сотрудничества, которое является специфической качественной характеристикой социальных отношений в процессе трудовой деятельностью.

Также в организации практически отсутствует социальная и моральная мотивации труда.

Говоря об использовании социально–психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно–экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Рассмотренные выше меры по развитию системы мотивации и стимулирования персонала в НАО «Лазоревое» неизбежно требуют усовершенствования применения социально–психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Иногда случаются факты нарушения дисциплины труда и потери интереса к своей работе в НАО СП «Лазоревое». Причинами пассивности работников исследуемого предприятия являются:

- не очень высокий уровень оплаты труда по сравнению с другими предприятиями;

- высокие требования к персоналу;

- низкие возможности карьерного роста;

- частые переработки, нередко не оплачиваемые руководством предприятия;

- недостаток внимания со стороны руководства к повышению квалификации персонала и созданию корпоративной культуры.

Проведенное исследование позволило выявить ряд недостатков в мотивации персонала, которые, однако, можно исправить, если мотивация сотрудников будет осуществляться в рамках организационной стратегии по персоналу на уровне высшего руководства и руководителями среднего звена.

Таким образом, можно отметить основные направления совершенствования мотивации в НАО «Лазоревое».

1) Совершенствование оплаты труда и системы материального стимулирования персонала.

2) Совершенствование социально–психологических методов в управлении.

3) Совершенствование кадровой политики организации.

ГЛАВА 3. Совершенствование системы мотивации персонала НАО СП «Лазоревое»

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования

Безусловно, одним из основных факторов повышения мотивации персонала является оплата труда.

Система материальной заинтересованности в НАО «Лазоревое» должна выстраиваться как система долгосрочного инвестирования в качество рабочей силы. Стоит рассмотреть вопрос о дифференциации заработной платы. Дифференциация заработной платы и дополнительных материальных выплат может осуществляться в зависимости от профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на организации, значимости занимаемой должности.

Так, система материального стимулирования НАО «Лазоревое» может быть усовершенствована за счет введения дифференцированной сетки для начисления заработной платы в зависимости от стажа работы сотрудника на организации. Это поможет закреплять кадры на организации.

Задача персонала НАО «Лазоревое» — расширение рынка и рост объема продаж. На начальном этапе (этапе агрессивного проникновения на рынок) оправдано установление значительного вознаграждения за объемы продаж сверх плана. Так, в случае выполнения плана оно может состоять из оклада и 40% премиальных, в случае перевыполнения плана устанавливается дополнительный процент от оклада за каждую единицу проданного продукта сверх нормы.

Тем не менее, некоторые из работников могут оказаться не заинтересованными в получении дополнительной оплаты, поскольку это требует с их стороны значительных усилий в виде дополнительных затрат времени и сил. В таком случае мотивация в виде дифференциации оплаты труда материального стимулирования может не иметь должного эффекта. Так, к примеру, замечено, что у женщин старше 40 лет, имеющих детей, крайне снижена мотивация к труду, требующему динамичности и каких-то изменений в привычном распорядке. Подобные работники зачастую возражают против прибавления или убавления премии по результатам работы. В данном случае они больше заинтересованы в стабильном заработке из месяца в месяц и не заинтересованы в неопределенной премии. В связи с этим, прежде чем принимать решение о введение дифференцированной системе оплаты труда, необходимо провести исследования внутри организации. Таким исследованием может послужить анкетирование, которое бы выявило отношение коллектива к предлагаемым руководством мерам.

Когда цель по расширению рынка и увеличению объемов производства будет достигнута, следует пересмотреть систему вознаграждения сотрудников. Возможно введение новых более высоких требований, увеличение количества показателей для оценки их работы.

Кроме премиальных выплат можно использовать обратно противоположенный способ стимулирования, например, штрафные санкции. В организации можно ввести систему, когда работник набирает штрафные баллы за нарушение трудовой дисциплины или за некачественное выполнение своих должностных обязанностей. По количеству набранных штрафных баллов будет снижаться величина премиальных выплат.

Эффективность системы материального стимулирования труда в организации напрямую зависит от того насколько справедливой она кажется работникам. Коллектив должен адекватно воспринимать вознаграждения отдельных работников, т.е. наблюдать, что материальное вознаграждения действительно связано с высокими трудовыми показателями. В противном случае, если вознаграждение будет восприниматься как несправедливое, общая трудоспособность коллектива может снизится. Некоторые члены группы могут почувствовать себя обделенными и соответственно будут работать только хуже [10, c. 228].

Также руководству НАО «Лазоревое» следует продумать ряд дополнительных мер по стимулированию труда работников. Например, можно предусмотреть оплату проезда работников к месту работу, организацию питания на рабочих местах, предоставление путевок для поправления здоровья работников в санаториях и профилакториях, выдача беспроцентных ссуд на приобретение жилья либо бытовой техники и мебели, и др.