Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические основы управленческих решений в деятельности менеджера).pdf

максимакс (максимизация прибыли) и др.

и принятие решений в риска встречается на наиболее часто. пользуются подходом, предполагающим возможных исходов и им вероятностей. При этом :

А) известными, ситуациями (типа - появления герба при монеты равна 0,5);

Б) распределениями (например, из выборочных или статистики предшествующих известна вероятность бракованной );

В) субъективными оценками, аналитиком самостоятельно с привлечением экспертов.^[9]

принимается в условиях , когда из-за статка информации количественно вероятность его возможных . Это довольно часто при решении новых, проблем, требующие учета несколько новы сложны, что о них невозможно достаточно . Неопределенности , и для некоторых решений, приходятся прини в быстро ситуациях. В итоге определенной альтернативы оценить с достаточной достоверности.

с неопределенностью, управляющий использовать две основные :

1) попытаться получить информацию и еще раз про проблему с целью ее новизну и сложить. В ании с опытом и интуицией это ему возможность субъективную, предполагаемую возможных результатов;

2) не хватает времени средств на дополнительной информации, при решений приходиться на прошлый опыт и .

Наиболее и мало разработанный с точки зрения анализ и принятие решения в конфликта.

Подобные рассматриваются в теории игр. , на практике эта и предыдущая встречаются, , часто. В таких их пытаются свести к их первых двух либо ьзуют для принятия ия неформальные методы.^[10]

, полученные в результате формальных , являются лишь для принятия решения; при могут приниматься во дополнительные , в том числе и неформального ера.

1.3 Оптимизация управленческих

Управленческое решение - это альтернативы, руководителем в рамках его полномочий и компетенции и на на достижение целей .^[11]

От того, будет это решение, вся деятельность организации, и то, будет ли достигнута цель или нет. принятие менеджером или иного решения представляет собой трудности. Это и с ответственностью, которую на себя менеджер, и с , которая присутствует при одной ил альтернатив.

Принятие не является прерогативой менеджеров. В конце , все мы буквально день принимаем . Правда, не все наши такие субъективные, как те, приходятся при менеджерами компаний. Но все наши решения значительное влияние на жизнь. каждый из нас иногда : вот почему я в тот момент так, а не иначе, ведь этого у сейчас новые ? Получается так, что в некоторые мы избавляемся от одних , но в будущем с новыми. Но с другой , нельзя совсем не решать и пускать все на самотек. В таком человек теряет ситуации и не может в даль управлять происходящим.

---

решений потребовать нескольких , дней или месяцев. между принятием и завершением его пройдет сравнительно короткий - решение краткосрочное. В то же все более возрастает и значение , перспективных решений, результаты, которых могут удалены.

Большинство решений в их реализации, так или иначе, корректировке с целью каких - либо онений или новых факторов, т.е. корректируемым. Вместе с тем и решения, последствия необратимы.

решения, как правило, , повторяющиеся, могут с успехом формализованы, т.е. по заранее алгоритму. Другими , формализованные решения - это выполнения заранее послед действий.^[12]

Формализация решений повышает управления в результате вероятности и экономии времени: не заново разрабатывать каждый раз, когда соответствующая . Поэтому руководство часто формализует решение для , регулярно повторяющихся , разрабатывая правила, инструкции и .

В то же время в процессе организациями часто новые, ситуации и нестандартные , которые не подда формализованному решению. В случаях роль играют способности, талант и инициатива менеджеров.

, на практике решений занимает положение между двумя крайними , допуская в их разработки, как проявление инициативы, так и применение ьной процедуры.

Принимая решения день, мы начинаем настолько механически, что уже не процессы, которые твуют самого решения. В жизни между нами какой-то и ее разрешением доли секунды, и мы за не можем сказать, мы поступили именно так, а не . Это объясняется тем, что проблема возникает часто и каждый раз она одинаково, то алгоритм ее уже становится , которую наш мозг автоматически.

Но большинство , которые встречается в менеджера, не так повторяются, и поэтому их являются тоже рода проблемой , который не всегда легко.

" штурм", или "мозговая " - один из наиболее аненных раскрепощения и активизации . Другие методы ( фокальных объектов, контрольных ) применяются гораздо из-за меньшей их .

Чтобы обеспечить эффект, штурм должен под определенным правилам, в случае мозговой превращается в совещание. Метод штурма очень при решении организационных и проблем, , найти новое для выпускаемой продукции, соответствующую реакцию на конкурента, рекламу и т.д.

Мозговая является методом числа предложений. этого - создать как можно любых, даже "”, идей, часть может на удивление полезной.

новое, полагаясь на силы, трудно. проще (как в , так и вообще в любой ) искать решение коллективом или командой .^[13]

---

Метод " атаки" был разработан в 1953. американским консуль в области рекламы А. . Основной этого метода за в неконтролируемой генерации и переплетении идей группового проблемы. Для успешного этого метода выполнить ряд условий:

- в должны участие от 7 до 12 человек;

- продолжительность заседания - от 15 до 30 мин.;

- предложений важнее, чем их ;

- нет никаких прав на идеи;

- участник может и развить идеи ;

- критика в виде запрещена;

- , опыт, аргументы "” только мешают;

- уровень не должен слишком , иначе могут психологические барьеры, коммуникации и ассоциаций.

Метод атаки - одна из эффективных форм дискуссий. метод предназначен для генерации большого идей по решению той или проблемы. выявили тот факт, что и качество выдвигаемых существенно возрастают, начальная идей четко от их оценивания и окончательной . Именно данный положен в ос метода мозговой , который известен под названиями "мозговой " (брэйнсторминг), " генерации идей", "нция идей", "метод мнениями".

Применяя "мозговой ", группа может создать внуши лист идей, , задач, разработки, быстро их объ и сделать оценку. следующие фазы атаки: ге идей, уточнение и . Эти фазы должны одна в другую, поочередно. делается на идей, а не на их качестве. атака - это отличный для того, чтобы творче мышление команды. , что боязнь критики созидательному , поэтому идея штурма - это процедуры генерирования в замкнутой группе от процесса и оценки высказанных .

Мозговая атака нам узнать себя как , документально то, что мы, как команда, знаем. он стимулирует творческую команды, позволяет быть в деятельность. Решение - это наиболее приемлемой из возможного многообразия .^[14]

В свою , проблема - это ситуация, собой препятствие к целей, поставленных . Если бы была монотонна и , то не возникло бы ни каких и не пришлось бы принимать по их преодолению. Но, к , - а может быть, и к - нельзя сразу , как сложиться та или иная , и поэтому в планирования нельзя все отклонения ситуации от действительной. В этих и появляются проблемы. неэффективных решений - результат отсутствия мысль . Крайне необходимо к принятию решений как к процессу. Цель решения - оптимальный выбор из имеющихся возможностей, добиться опре результата.^[15]

1. формулировка вопроса. вопросы бывают ыми.

Менеджер должен , что:

- не слишком вопрос для того, помочь себе простое, решение;

- не , чтобы соображение доминировало над и долгосрочными;

- полностью вопрос с целью , что все предпо обстоятельно уяснены, а аспекты выявлены;

---

- эту проблемы всесторонне и ; собрал все к этому вопросу и точки зрения.

2. альтернатив

Необходимо как можно идей. В процессе решений обязательно быть "пустая времени", что можно высказать гораздо идей, чем их использовать. Но "пустая трата времени" ошибочным, так как широкого диапазона важно для успешного решений. Чем шире , тем больше для принятия эффективного .

3. Последствие

Любое базируется на риске и , потому что мы не предвидеть все, что случиться. Мы только размышлять о том, что произойти. Важно так, чтобы мы предвидеть вероят последствия ряда возможностей. Мы можем оценить эффективность одного по отношению к другому, результаты уже определены и .

4. Решение

, воображение и разум, - все роль в принятии . Опыт дает на и прецеденты, на можно учиться. ение очень важно для возможностей выбора, а для того, предвидеть последствия и возможные планы на тренный случай принятия .

5. Последующие мероприятия

Все должны соблюдаться. , что пойдет все полностью . Должны произведены уточнения или планы непредвиденных , чтобы успешно все неожиданности.

показывает много , когда принятие решения в критический спасало от разорения. Но с другой сто, и принятие не верного может иметь плачевные дствия.

Никогда не медлить в принятии , а то благоприятная ситуация для решения обернуться так, что любые не будут опережать ситуации, а будут ответом на ошедшее. Поэтому менеджер должен профессиональной интуицией, , безусловно, только в процессе .^[16] На принимающего решения влияния и психологические , которые бы игнорировать и учитывать то, что может принести фирме.

Большое имеют ошибки менеджера. он не осмеливается признать и они оказывают влияния на его решение. Так психологическое влияние безвозвратные затраты, не вернешь и в будущем они не приносить при. Поэтому менеджерам при решений следует , сколько это принесет в будущем, а не, денег уже затрачено на это в .

В нашей повседневной нам тоже следует этого . Если мы сейчас . Например, компьютер, то на в будущем о покупке компьютера на нас не оказывать влияния , за которую мы купили . Мы должны только , сколько сможет принести нам компьютер по сравнению с , которую приносит старый.

: процесс управления, собой деятельность, объе в определенную систему управления.

Эта направлена на достижение фирмы, путем изации определенных с использованием управления. Руководитель организации тратит часть времени на ятие управленческих . Во многих случаях от решений зависят возможности достижения организации, ее деятельность. Оценка руководителя осуществляется на количества и значения им решений.

---

необходимости принятия вытекает вследствие происходящих в жизни . В организации отслеживать организации, связанной с событий: установление - текущая - возникающая проблема () - управленческое (решения).

При управлении особое имеют и последствия решений. На выполнение тратятся определенные эко ресурсы и ресурс экономики - . Следовательно, (менеджер) должен (спрогнозировать) дствия принимаемых . Руководитель должен , что решения могут , а могут людей. Непринятие или их несвоевременное принятие компонент децентрализации в изации, ущерб ее целям. , решение - центральный всего процесса . Можно , что сутью профессии является принятие .

Глава 2.Анализ разработки и управленческих решений на ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ-М»

2.1 Характеристика и механизм принятия решений на ятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

" Внешторгсиб - М" " является представителем немецкой марки " " – единственного в России омасштабного проекта для уютного интерьера, стола, и фуршета, пикников и , ароматической линии.

создания общества : удовлетворение физических и юридических лиц в (работах, услугах) Обществом; получение .^[17]

Миссия ЗАО « – М» заключается в удовлетворении покупателей путем им качественных и сопутствующих товаров по ценам.

В ЗАО « – М» в данный период существуют следующие :

1.Оптовая база

2. , находится по ул. 5

3.Магазин «Подарки» по ул. 27

4.Магазин «Подарки» по ул. 5

5. Торговый центр «» открытый в 2006 года, торгового цента .

6 Специализированная станция, где и продаются в жилые трейлеры марки „“, Германия и дома на марки „Hymer“,

, прицепы-палатки „Camp-Let“, Дания, а осуществляется их . Работает с июня года.^[18]

В 1. представлена доля ЗАО «Внешторгсиб – М» в общем .

Положительными преимуществами в внутренних являются следующие :

- предприятие имеет уровень профессионализма, что оважно, так потребителей иметь выбор в представ им товарах и услугах.

- фактором наличие развитой инфраструктуры, что позволяет запасы, точно в осуществ поставки.

---