Файл: Современные проблемы финансов предприятий (Организационно-экономическая характеристика предприятия).pdf

- систему финансового планирования (любую систему стратегического планирования и бюджетирования, которая позволяет загружать и выгружать данные в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система «Инталев: Корпоративные финансы») - обеспечивающую планирование и бюджетирование работы учреждения, и процесс проведения план-фактного анализа;

- сметную программу (любую сметную программу, позволяющую выгружать информацию в формате АРПС 1.10, примером такой системы может быть система «Эрикос: Смета Плюс», WinSmeta или Гранд Смета) - которая представляется программным решением для подготовки проектно-сметной документации;

- бухгалтерскую программу (любую бухгалтерскую программу, «способную» к выгрузке информации в форматах EXCEL, DBF, XML, примером такой системы может быть система «1С: Бухгалтерия») – представляется решением при ведении бухгалтерских и управленческих учетов.

Представим предлагаемую методику финансового планирования на рисунке 3.1.

Календ. план

ББЛ

БДиР

БДДС

Учетная программа

Первичная

документация

Проектно-сметная Сметная программа

программа

Программа

планирования

Плановые данные

Блок стратегического планирования

Блок фактических данных

Выгрузка плановых данных по прямым затратам на основе смет

Выгрузка

фактических

данных

Рисунок 3.1 - Схема финансового планирования деятельности НАО «ЮЛМАРТ»

Сметная программа включает в себя:

- сметную документацию;

- прямые затраты, состоящие из материальных затрат, затрат на оплату труда по каждому объекту из сметной программы, за счет использования универсального формата обмена информации, которая выгружается в программу стратегического планирования, специальную обработку, необходимую при формировании планового бюджета;

- плановую информацию по объемам и срокам выполнения работ;

- планирование накладных расходов, прочих доходов и расходов производится в программе стратегического планирования вручную;

- бухгалтерскую программу, которая обрабатывает всю первичную документацию, формирует финансовые результаты;

- фактическую информацию, которая выгружается из бухгалтерской программы в программу стратегического планирования, с целью сформировать фактический бюджет;

- программу планирования, в которой проходит обработка плановых и фактических данных, проходит оценивание имеющихся ресурсов, определение сроков выполнения работ и планирование потребностей в ресурсах, в ней также идет формирование основных (БДР, БДДС, ББЛ) и вспомогательных бюджетов, календарных планов по деятельности, применяя при этом специальные обработки.

2 Этап. Совершенствование системы контроллинга процесса управления финансовыми ресурсами в НАО «ЮЛМАРТ».

Очень важным для успешного управления финансовыми ресурсами НАО «ЮЛМАРТ» является осуществление эффективного контроллинга.

Поэтому очень важно создание регламентации деятельности системы контроля НАО «ЮЛМАРТ» за процессами финансового планирования, основываясь на специальных схемах последовательности операций, привлечение независимого аудитора для осуществления контроля в организации.

Данный процесс в НАО «ЮЛМАРТ» должен быть представлен:

- непрерывным процессом обоснования и реализации более рациональной формы контроля, методов, способов и путей ее создания (реструктурирования) и развития;

- рационализацией отдельных сторон системы контроля за процессами стратегического планирования, процесс осуществления контроля и выявления «слабых» мест основываясь на непрерывной оценке соответствия внутренним и внешним условиям функционирования предприятия.

Организационный механизм контроля системы финансового планирования в НАО «ЮЛМАРТ» должен предполагать наличие соответствующих данных, контрольные процедуры и приемы, наличие определенных методик, созданных для проведения контроля.

Структура контроля в компании НАО «ЮЛМАРТ» должна включать в себя:

- объекты контроля - смета, финансовый план, бюджет структурных подразделений в НАО «ЮЛМАРТ»;

- предметы контроля - совокупности показателей, которые характеризуют состояние деятельности НАО «ЮЛМАРТ»;

- субъекты контроля - структурные подразделения НАО «ЮЛМАРТ», которые осуществляют контроль за соблюдением выполнения смет, планов, бюджетов и т.д.;

- бухгалтерский учет в НАО «ЮЛМАРТ» должен являться упорядоченной системой сбора, регистрации и обобщения данных в денежном выражении о финансовом состоянии НАО «ЮЛМАРТ»;

- процедуры контроля в НАО «ЮЛМАРТ» должны являться совокупностью мер, которые направлены на процесс выявления нарушений законодательства и внутренних документов НАО «ЮЛМАРТ» в процессе осуществления деятельности, на оценку эффективности достижения НАО «ЮЛМАРТ» поставленных целей;

Контроль за осуществлением процессов стратегического планирования деятельности НАО «ЮЛМАРТ» в целом, должен включать в себя оценку планов на реализуемость, корректировку планов, повышение качества планов деятельности предприятия.

При осуществлении контроля за показателями уровня доходов и расходов НАО «ЮЛМАРТ» необходимо определить цель и задачи контроля, в соответствии с которыми составить график со сроками выполнения контроля НАО «ЮЛМАРТ» и распределением обязанностей между персоналом.

При осуществлении процессов стратегического планирования необходимо осуществлять подготовку итоговых отчетов. Это позволит НАО «ЮЛМАРТ» обнаруживать тенденцию к нарушению планового показателя и даст возможность вовремя устранить эти нарушения.

Система внутреннего контроля в НАО «ЮЛМАРТ» должна являться совокупностью мероприятий, направленных на совершенствование взаимодействия всех структурных подразделений НАО «ЮЛМАРТ» для возможности осуществления эффективного контроля. Необходимо проведение частых и регулярных ревизий и инвентаризаций, которые позволят проверить целевое использование средств предприятия, обеспечить сохранность активов и исключить их необоснованный расход.

Также нами были сформулированы принципы организации контроллинга в НАО «ЮЛМАРТ»:

1. Направленность на процесс реализации разработанной финансовой стратегии, который заключается в отражении системой контроля основных приоритетов финансовой деятельности НАО «ЮЛМАРТ», что позволит целенаправленно ограничить контролируемые финансовые операции.

2. Многофункциональность, предполагающая процесс обеспечения контроля за приоритетными показателями деятельности не только по всему предприятию, но и его подразделений.

3. Ответственность - экономическая, административная и дисциплинарная, которая ложится на каждого сотрудника, осуществляющего внутренний контроль за ненадлежащее выполнение контрольных функций. Ответственность должна быть формально установлена за выполнение каждой контрольной функции, ясно очерченной и формально закрепленной за конкретным субъектом.

4. Сбалансированность, означающая, что субъекту контроля не должны предписывать контрольные функции, которые являются не обеспеченными средствами для их выполнения: субъект контроля должен иметь соответствующий объем прав и возможностей.

5. Своевременность, подразумевающая адекватность периодов контрольных действий периоду осуществления отдельных операций, связанных с процессом формирования результатов финансовой деятельности предприятия.

6. Интеграция - при решении задач, которые связаны с внутренним контролем, необходимо создавать условия, обеспечивающие тесное взаимодействие сотрудников различных функциональных направлений на предприятии.

7. Разделение обязанностей - за одним и тем же человеком не должны быть закреплены одновременно такие функции как: процесс санкционирования операций с определенными активами предприятия; регистрация данных операций; обеспечение сохранности данных активов; процесс осуществление их инвентаризации. Чтобы избежать злоупотребления и сделать процесс контроля наиболее эффективным, эти обязанности нужно распределить между несколькими лицами.

8. Соответствие методов финансового контроля специфике методов финансового анализа и финансового планирования предприятия НАО «ЮЛМАРТ».

Выполнение вышеуказанных рекомендаций при организации системы контроллинга в НАО «ЮЛМАРТ» позволят значительно повысить эффективность контроллинга системы управления финансами на предприятии. Таким образом, эффективный контроль осуществления процессов финансового планирования в НАО «ЮЛМАРТ» должен обеспечивать получение исчерпывающих данных по всем направлениям деятельности предприятия. Выполнение вышеуказанных рекомендаций при организации системы управления финансовыми ресурсами в НАО «ЮЛМАРТ» позволят значительно повысить эффективность финансовой стратегии развития исследуемого предприятия.

3 этап. В качестве совершенствования управления заемными финансовыми ресурсами предлагаем для снижения дебиторской и кредиторской задолженности предлагаем использовать факторинг.

Под факторингом понимается комплекс услуг, оказываемых банком предприятиям, которые работают со своими клиентами на условиях отсрочки платежа.

В услуги факторинга включается не только услуга получения от покупателей услуг денежных средств, но и услуга контроля за состоянием задолженности покупателей, а также услуги напоминания дебиторам о наступлении сроков оплаты, проведения сверок с дебиторами, предоставления компании информации о текущем состоянии дебиторской задолженности, а также услуга ведения аналитики по истории и текущим операциям.

Целью факторинга является устранение риска неплатежа как неотъемлемой части любой торговой и кредитной операции. Если резюмировать, то преимущества факторинга следующие: оптимизация денежных потоков; возможность быстро увеличить объемы финансирования при отсутствии залога; возможность улучшить показатели ликвидности и оборачиваемости; получение квалифицированной оценки дебиторов компании; возможность пользоваться коллекторскими услугами, которые предоставляет факторинговая компания. Кроме того, при факторинговом обслуживании компания защищена от значительной части рисков, в частности: кредитные риски; валютные риски; процентные риски; ликвидные риски.

Услуги факторинга в г. Санкт-Петербург представляются следующими банками: «Сбербанком», «ВТБ Банком», «Альфа-Банком» и т.д. «Альфа-Банком» предоставляется факторинг с правом регресса, когда в случае невозвращения дебитором долга в установленные сроки фактор - фирма будет востребовать у компании, ранее предоставленные авансовые суммы. Предлагаем осуществлять продажу дебиторской задолженности НАО «ЮЛМАРТ» «Альфа-Банком» со ставкой дисконта 16%.

При этом отметим, что будет осуществлена продажа только той части дебиторской задолженности по расчетам с разными дебиторами и кредиторами, срок которой не более 4 месяцев, а также будут исключены задолженности некоторых компаний.

Сумму уступаемого денежного требования определим исходя из дебиторской задолженности НАО «ЮЛМАРТ» на конец 2017 года (всего 9048154 тыс. руб.).

Была взята часть задолженности из общей суммы дебиторской задолженности со средней степенью риска.

Полученные в результате договора факторинга, высвобожденные денежные средства будут направлены на погашение кредиторской задолженности организациям по договору (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Уступаемая дебиторская задолженность, тыс. руб.

Договор факторинга между НАО «ЮЛМАРТ» и «Альфа-Банком» будет включать ряд следующих существенных условий:

1. показатель суммы уступаемого денежного требования – 5837518 тыс. руб.;

2. валюта факторинга – рубль;

3. сроки заключения договора факторинга - 4 месяца;

4. в качестве предмета договора факторинга выступает уступка денежного требования за ряд оказанных услуг сторонним компаниям;

5. форма факторинга - открытая;

6. условия платежа - с правом регресса, размеры дисконта - 16 %.

Проведем расчеты дисконта в денежном выражении, который выплачивает НАО «ЮЛМАРТ» банку:

Сумма дисконта: 5837518 х 0,16 = 934022 тыс. руб.

Отсюда следует, что показатель фактической суммы выплаты НАО «ЮЛМАРТ» банком равен:

5837518 – 934022 = 4903496 тыс. руб.

Таким образом, по результатам заключенного с «Альфа-Банком» договора факторинга НАО «ЮЛМАРТ» получает от банка 4903496 тыс. руб., однако предприятием понесены затраты в виде 16 % от суммы дебиторской задолженности.

Поэтому необходимо сравнивать данные затраты с теми затратами, которые были бы понесены предприятием, если бы компания не воспользовалась факторингом. Во-первых, необходимо включать тот ряд убытков, который несла бы компании в связи с отвлечениями денежных средств в дебиторскую задолженность, который связан с процессом их обесценивания в результате инфляции. Отметим показатель годового уровня инфляции составляет 5,4 %, а суммы дебиторской задолженности погашаются компаниями в среднем за 4 месяца.