Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Система мотивации персонала: парадоксы).pdf

Существует мнение, что успешная работа предприятия в целом складывается, в первую очередь, из успешной работы каждого сотрудника в отдельности. Конечно, доля правды в этом есть, поэтому никто не говорит, что не нужно стимулировать каждого в отдельности. Просто во всем нужно знать ту тонкую грань, переступив которую можно загубить все дело. Условия премирования сотрудников внутри коллектива не должны быть преподнесены, как некая конкуренция или конкурс за премию. У каждого из них должен быть свой персональный стимул к работе.

Подобные «конкурсы» на предприятии приводят к сбоям в общей системе их работы и отсутствию взаимопомощи между людьми и отделами. Руководству следует помнить, что его предприятия - это живой организм, состоящий из взаимосвязанных частей. Если один орган даст сбой - то может разрушиться и вся система. В конце концов, Вы же не можете сказать, что в организме главное - мозг или сердце? Все его части нужны и важны для нормального функционирования. То же самое можно сказать и о Вашем предприятии^[5]6.

Как не нужно устраивать конкурентную борьбу между отделами, чтобы избежать сбоя всего процесса работы между ними в целом, так и не нужно переносить показатели одного отдела на другой отдел. Случались ситуации, когда ставки более квалифицированных работников сводились к размеру ставок менее квалифицированных в случае снижения эффективности их работы. Это было своеобразным «штрафом» для них. Однако, такой подход со стороны руководства в корне неверен, так как обижает сотрудников, находящихся на ступеньку выше тех, с кем их в данном случае уравняли. А вызывая таким образом обиды и неудовлетворенность Вы получаете только плохие результаты работы.

Держать свой рабочий коллектив в страхе - большая ошибка. В конце концов, настоящий профессионал знает, что то место, на котором он работает сейчас - не последнее место на земле, и если начальник - тиран, то это место не стоит траты нервов и усилий. Всегда можно найти альтернативу, тем более, в наше время, где на рынке труда высок и спрос, и предложение. Так что руководители, которые пытаются действовать по принципу «железного кулака», рискуют лишиться профессиональных и высококвалифицированных работников.

Так как же все-таки правильно выстроить систему стимулирования персонала на предприятии? Если руководитель видит, что система, которая уже существует на предприятии, не работает или работает недостаточно эффективно, то ему следует задуматься над тем, чтобы ее изменить. Значит, в ней допущены какие-то ошибки, которые выявились лишь в процессе работы, на практике.

Начать следует с коренного пересмотра всей системы работы с персоналом в целом. Для этого руководителю и менеджерам по персоналу нужно очень четко представлять, какие цели и задачи они ставят перед предприятием в целом, каким хотят его видеть, и, наконец, какой хотят видеть работу своих сотрудников? Только ответив на эти вопросы и точно зная конечные цели, можно приступать к перестройки всей системы работы с персоналом в целом. Правда, конечно, быстро сделать это не удастся.

Быстрые и резкие перемены обычно приводят только к плохим последствиям. Так как люди устроены так, что боятся перемен, тем более, внезапных. Для большинства людей перемены - это потеря некой стабильности, того уровня комфорта, к которому они привыкли. Разрушение привычного уклада как в работе, так и в жизни, неизбежно ведет к стрессовой ситуации. Поэтому внедрять любые новшества на предприятии следует постепенно и плавно, разработав план по внедрению таких новшеств, которые позволит произвести перестройку работы предприятия с наименьшими потерями.

При отсутствии плана по перестройке системы и попытках хаотично менять отдельные принципы в работе, руководство может лишь «спугнуть» часть персонала, а остальную часть ввести в недоумение и непонимание ситуации. Сотрудники предприятия должны точно знать, что и зачем делается в плане внедрения новшеств. Только при таком раскладе Вы сможете удержать их и не «запугать» своими переменами.

Разработка новой системы стимуляции персонала должна базироваться на некоторых основных принципах, которые помогут избежать в ней ошибок.

Первый принцип - премии или бонусы должны начисляться за что-то конкретное, за достижение определенных целей и решение каких-то рабочих задач. Каждая премия или бонус должны быть четко обоснованы для работника, чтобы в следующий раз он знал, какие показатели нужно иметь для ее получения. Только в таком случае премиальная система будет служить стимулом к работе. Отсутствие четких и определенных формулировок, а также отсутствие понимания, за что начислена премия, приведет к тому, что работник воспримет ее либо как должное, либо как приятную случайность, но при этом показатели его работы, конечно же, не увеличатся.

Второе - премии должны начисляться по определенной системе. Вариативность - это, конечно, хорошо, но для всех сотрудников предприятия должна существовать некая единая система расчета премий и бонусов, на которую они будут ориентироваться в совей работе. Непонятная и хаотичная система повлечет за собой путаницу в головах сотрудников, которые не смогут понять, что же конкретно нужно делать и в какое русло направлять свои усилия для получения того или иного бонуса. Наличие определенных правил для этого помогут им разобраться в системе начисления премиальных денег. Эти правила должны быть сформулированы максимально четко и понятно и донесены до всех сотрудников предприятия.

Третий принцип, которым необходимо руководствоваться при построении системы бонусов и премий - любая премия должна быть ожидаема, то есть являться конечным результатом приложения определенных усилий со стороны сотрудника. Никаких авансовых платежей - это приведет к демотивации так же, как и премия, выданная неожиданно, а посему не осознанная сотрудником. Именно приложение определенных усилий со стороны работника для получения денежного вознаграждения должно сыграть ключевую роль для улучшения показателей предприятия в целом^[6]7.

Здесь есть и другая сторона медали. Каждый сотрудник ожидает определенного вознаграждения за свой труд. Тем более, что он прилагает определенные усилия и вкладывает в работу весь свой творческий потенциал. Ему нужна отдача для того, чтобы он продолжал трудиться в таком же духе. Если ее нет, то даже у самого активного сотрудника инициатива рано или поздно пропадет, что приведет к значительному снижению эффективности его работы. Поэтому отсутствие должного уровня вознаграждения, которое сотрудник желает получить за свой труд, также может его демотивировать.

И четвертый принцип - необходимо иметь конкурентоспособный размер премий и бонусов. Для этого руководителю следует внимательно изучить предложения компаний-конкурентов в плане не только самого оклада сотрудников, но и в плане бонусной системы. Если Ваше предприятия будет отставать в этом плане и не соответствовать современным стандартам, то вряд ли работа на нем сможет в полной мере удовлетворить Ваших сотрудников .

Для того, чтобы грамотно внедрить новую систему сперва нужно четко представлять сложившуюся на предприятии ситуацию в плане уже существующего распределения функций и обязанностей, а также разделения рабочих сфер между отделами и отдельными людьми. Обязательно опишите эту ситуацию у себя в голове и постарайтесь не отходить от нее при составлении нового плана по системе стимуляции персонала.

Перестройка систему стимуляции персонала вполне возможна и без глобальных изменений. В данном случае задача руководства - произвести ее с наименьшими потерями, то есть, избежав лишних стрессовых состояний и недовольств среди персонала. Опять же, главным критерием здесь будет постепенность, иначе нововведения могут натолкнуться на стену непонимания среди работников предприятия.

Оценка работы эффективности всей систему в целом будет зависеть от оценки каждого подразделения и даже каждого человека в отдельности. Таким образом, идя от целого к частному, Вы сможете дать вполне объективное описание существующей ситуации на предприятии и выявить ее изъяны. Опять же, в данном случае речь идет лишь о работе с персоналом, то есть о выполнении каждым отдельно взятым отделом или сотрудником своих непосредственных функций и задач. Эти функции должны быть довольно четкими и ясными для каждого человека на предприятии.

На данном этапе необходимо провести также проверку правильного распределения компетенций между отделами и между их сотрудниками. Зачастую ошибки при начислении бонусов исходят из того, что между сотрудниками неверно или недостаточно ясно распределены их сферы деятельности и то, над чем они должны работать. Непонимание или недостаточно четкое понимание своих компетенций влечет за собой различного рода сбои в работе.

Именно на решении определенных и вполне конкретных задач можно построить идеальную модель работы персонала на предприятии. Поэтому данный этап очень важен для перестройки систему работы с персоналом. «Идеальная» модель будет служить неким индикатором, при помощи показаний которого Вы сможете оценивать эффективность работы новой модели. Конечно, эта самая «идеальная» модель будет лишь конечной целью, то есть вовсе не обязательно пытаться сразу выстроить именно ее. В данном случае нужно стремиться к ней. Таким образом, при построении «идеальной» модели работы предприятия необходимо ставить как можно более высокие, даже завышенные показатели. Последним этапом работы над перестройкой системы будет ее непосредственное внедрение на предприятии. Наконец, после того, как вся система выстроена, продумана, перепроверена и внедрена, осталась последняя задача - проверить ее эффективность. Какими же принципами необходимо руководствоваться при оценке эффективности внедрения новой системы?

В первую очередь - это удовлетворенность сотрудников. Как они отреагировали на вновь внедренную систему? Зачастую случается так, что сотрудники предприятия не хотят принимать нововведения, так как предыдущая система работы устраивала их в гораздо большей степени. Например, ранее на предприятии существовала система постоянных премий (о них говорилось выше - это премии, начисляемые не по результатам работы, а каждый месяц вместе с окладом), а теперь вводится система премий по итогам проделанной работы. Таким образом, теперь у людей отсутствует гарантия того, что они получат премию, гарантирован им лишь их ежемесячный оклад. Конечно, такое нововведение может привести к недовольству персонала.

В подобных ситуациях от руководителя и менеджеров по персоналу потребуются определенные усилия в том плане, чтобы убедить работников предприятия в необходимости введения такой системы. Грамотные менеджеры должны суметь объяснить работникам, что новая система сулит им гораздо большую выгоду, что теперь размер их денежного вознаграждения будет зависеть только от них самих. Система стабильной премии - это усредненная система, при которой премии всех работников примерно одинаковы. С внедрением системы бонусов работники получат возможность значительно увеличить размеры своих вознаграждений, но за определенное количество усилий с их стороны.

И последний, самый глобальный, показатель, который послужит критерием для оценки эффективности работы новой системы - это изменение положения компании в своем сегменте рынка. Как изменилось положение компании и изменилось ли оно вообще? Показатели компании увеличились, уменьшились или остались на прежнем уровне?

В конце концов, конечной целью каждого нововведения на любом предприятии является повышение эффективности его работы в целом и завоевание лидирующих позиций на рынке. Поэтому выполнение любых, даже самых мелких рабочих задач, должно сводиться именно к достижению этой конечной цели. И именно исходя из нее нужно производиться конечную оценку эффективности вновь внедренной системы работы с персоналом. Даже если она отвечает предыдущим двум критериям, но не отвечает последнему, значит, она недостаточно эффективна и в ней существуют изъяны, которые нужно искать и исправлять как можно быстрее. Оперативное реагирование и своевременный поиск ошибок смогут помочь быстро поправить ситуацию и довести новую систему работы с персоналом до совершенства.

Выводы к главе 2

Таким образом, в данной главе были рассмотрены разные формы процесса стимулирования, а также материальные и нематериальные блага, которые при этом используются. С помощью стимулов и стимулирования можно влиять на человека, тем самым вызывая у него мотивацию, которая помогает двигаться дальше и покорять новые горизонты. Нематериальное стимулирование будет эффективным в том случае, если работник понимает важность своей деятельности и имеет возможность профессионального роста. Чаще всего эти две мотивационные части дополняют друг друга.

Заключение

В ходе выполнения данной курсовой проведен анализ совершенствования системы мотивации и стимулирования труда персонала как фактора повышения эффективности труда персонала, системы управления социальным развитием организации.

Если обратиться к популярной литературе по системам мотивации персонала то можно получить следующий приблизительный список методов мотивации персонала:

1. Мотивирует сама работа, если она интересна и достаточно сложна. Т.е. сама работы становится профессиональным вызовом для умений и способностей работника.

2. Еще одним мотивирующим фактором для улучшения трудовой деятельности персонала является атмосфера взаимоподдержки в коллективе.

3. Уважительное отношение руководителей к своим работникам как к личностям. Это в свою очередь вызывает встречное уважение и стремление лучше выполнять свою работу.