Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Система мотивации персонала: парадоксы).pdf

Все меры стимулирования упираются в человеческий фактор. Они направлены на выявление скрытого потенциала сотрудников и разработку таких мер, чтоб направить этот ресурс на благо компании, чем обеспечить ей стабильно высокий рост прибыли. Вся трудность в создании системы заключается в правильной оценки потенциала персонала и необходимости учета других факторов, влияющих на желание человека добиваться результата. Бил Гейтс говорил о том, что если из его корпорации уйдут 20 основных сотрудников, то он может смело объявить о своем банкротстве. Таким образом, система мотивации персонала должна не только материально и социально вознаграждать всех работников, но главным образом выделить среди них основное звено, которые будет приносить максимальную прибыль.

Интересен тот факт, что в компании абсолютно не существует нейтральных моментов, которые никак бы не влияли на работоспособность сотрудников. Все, что здесь имеется носит либо мотивирующий, либо демотивирующий характер. Исходя из этого тезиса, руководитель должен создать такую среду вокруг сотрудников, которая максимально стимулировала бы их труду и личностному развитию. В офисе должны появляться технические новинки, отсутствовать отвлекающие предметы, строго соблюдаться установленный дресс-код. Но и это не гарантирует, что повышение мотивации персонала будет происходить постоянно без каких либо сбоев. Всему причиной опять же стал человеческий фактор. Даже самый перспективный сотрудник может в один момент утратить интерес к делу, которым он занимается. Причиной этому могут стать изменения в личной жизни, переосмысление ценностей. В этом случае любые способы мотивации персонала не будут иметь никакого результата.

Еще одним подводным камнем качественной эффективной мотивации является то, что сотрудник в определенный момент достигает своего карьерного максимума в компании, «перерастает» ее. Руководитель, создавший все условия для его профессионального и личностного роста и получивший в итоге ценного работника, его просто теряет. Во избежание этой ситуации специалисты советуют опять же обратиться к потребностям сотрудника и вывести его отношения с начальством на новый уровень, преобразовав их в партнерство. Это поможет сохранить важного для компании человека на своем месте^[3]4.

Выводы к главе 1

Созданием мотивационной системы – это очень трудоемкое дело, требующее от специалистов знаний психологии, экономики, стратегического мышления. Даже, когда все варианты развития событий были проработаны, всегда может произойти непредвиденная ситуация. Это обусловлено высоким значением человеческого фактора, действия которого подчас не поддаются контролю.

Разработать собственные виды мотивации сотрудников – приоритетная задача на предприятии. От того, насколько рабочей будет схема мотивации, зависит успех компании. Приоритетность тематики определяет спрос на нее: методам повышения мотивации обучают на курсах, в университетах. Этой теме посвящены тонны книг и журналов. Только грамотный анализ сотрудников компании, ценностей предприятия и конкурентной среды позволит выработать рабочую схему мотивации.

Таким образом, исходя из всего выше сказанного, система мотивации персонала должна базироваться не только и не столько на комплексе поощрительно – взыскательных мер, но прежде всего на выявлении внутренних потребностей сотрудника.

2 Система стимулирования персонала

2.1 Принципы построения системы стимулирования

Ключевым ресурсом во всех организациях и по сегодняшний день остается его персонал. Так или иначе, именно от него зависит успех предприятия. Как и любой другой ресурс, персонал требует специального подхода к управлению, важнейшее место в котором занимает система стимулирования трудовой деятельности персонала (далее - ССТДП). При осуществлении стимулирования трудовой деятельности персонала организации постоянно сталкиваются с рядом проблем, связанных с неудовлетворительным результатом действия ССТДП. В результате единственным верным путем является полная или частичная трансформация ССТДП, подкрепленная ее тщательной диагностикой. В противном случае пересмотр ССТДП негативно отражается на корректности и результатах ее функционирования. Диагностика ССТДП, проведенная специалистом по определенным методикам, позволяет выявить слабые и сильные места системы, понять ее свойства, потенциал и выработать объективные рекомендации по ее совершенствованию. Предпосылками для диагностики ССТДП могут стать:

- отсутствие единой схемы оплаты труда;

- непрозрачность, непонятность для работников действующей системы стимулирования;

- отсутствие четкой зависимости между результатами труда и размерами вознаграждения;

- недостаточное использование системы льгот и компенсаций в качестве стимула к труду;

- выход организации на новые рынки и др.

Ни для кого не секрет, что система стимулирования персонала является одним из важнейших двигателей прогресса всего предприятия в целом. Этот вопрос очень долго обсуждался в различных источниках, и в конце концов специалисты сделали вывод, что на основании грамотного стимулирования персонала можно значительно увеличить эффективность работы сотрудников предприятия.

В наше время существует много способов стимуляции для сотрудников, среди которых как материальные (то есть бонусы и премии различного рода), так и моральные (удовлетворение потребностей сотрудников, благодарность, хорошая оценка их труда и множество других). Однако, именно материальные стимулы выходят в системе мотивации персонала на первый план, ибо в данном случае результативность труда сотрудника выражается наиболее ясным и понятным способом - про помощи определенной суммы денег.

Такой ясный эквивалент позволяет сотруднику понимать, что его работа имела определенные полезные результаты, за что он и был вознагражден. Соответственно, получение такого «бонуса» стимулирует его работать и дальше столь же эффективно^[4]5.

Именно на такой простой схеме и основывается система материальной стимуляции персонала. Все просто - люди идут работать за заработную плату, и чем она выше, тем лучше сотрудник способен работать.

Однако, бонусы и премии бывают различными и играют разную роль. И некоторые из них сложно отнести к системе стимулирования персонала, так как они не могут влиять на эффективность работы сотрудников. Казалось бы - на то она и премия, чтобы способствовать желанию сотрудника работать больше и качественней. Однако, это далеко не так. Согласно данным статистики, изучавшей различные системы премирования, некоторые виды премий и бонусов могут даже демотивировать сотрудников. Поэтому применять такие системы премирования нужно очень осторожно.

На каждом крупном предприятии одной из главных задач отдела по работе с персоналом является построение грамотной и правильной системы работы с персоналом. И система стимулирования - одна из важнейших ее частей. От ее грамотного и уместного использования напрямую зависит качество работы предприятия в целом. Строительство системы работы с персоналом - тяжелый труд, особенно на крупных предприятиях, поэтому ей нужно уделять особое внимание.

Однако, если разобраться, то получается совсем не так, как хотелось бы работодателю в данном случае. Основной чертой такого премирования является внезапность, то есть, сотрудник никак не ожидает, что получит ее. Он просто работает так, как работал, и вдруг - премия. Такой поворот событий зачастую просто сбивает с толку, так как сотрудник не может понять, за какие заслуги получил бонус. Из этого непонимания следует невозможность стимулировать себя далее. Сотрудник бы и рад, но не может понять, в каком направлении трудиться дальше, чтобы снова получить премию. Этот бонус в конечном счете воспринимается как «счастливая случайность» и никак не влияет на работу сотрудников.

У каждой премии или бонуса должно быть объяснение, ее должны давать за что-то конкретное. И знать, за что, должен не только тот, кто ее выдает, но и тот, кто ее получает. Поэтому внезапность, конечно, приятна, но не имеет никакого смысла в данной ситуации. Работник должен трудится для получения премии, а не наоборот, сначала получать премию, а потом пытаться повторить свой успех. Сотрудник должен четко осознавать, какие действия ему необходимо предпринять для получения материального «приза». Только такой подход может благотворно подействовать на его плодотворный труд в дальнейшем.

Второй вид «ошибочных» премий - это постоянные премии. Такая система используется на большинстве современных отечественных предприятий, однако, ее с полным правом можно назвать пережитком советских времен. Как это ни печально, но именно оттуда и пошла такая система премирования, которой на автомате пользуются и сейчас, хотя современные условия противоречат такому подходу.

При использовании постоянных премий сотрудники предприятия уверены, что она - часть их заработной платы, так как данный вид премии выплачивается ежемесячно в качестве надбавки к окладу. Таким образом, подобная система премирования вообще не имеет смысла, так как работники не только не осознают, за что они получают премию, но и зачастую не знают, что они ее получают в принципе. Таким образом, постоянная премия рассматривается ими как должное, а вот ее лишение (что, кстати, происходит очень редко), сожжет восприниматься, как некое наказание за плохую работу, как штраф, и приводить к недопониманию с начальством.

Система постоянного премирования - это полное отсутствие системы. Это нельзя назвать ни премией, ни бонусом, а лишь частью заработной платы сверх оклада. Никакого стимула такая система для работников не вырабатывает, соответственно, является лишь пустой тратой денег предприятия на то, чтобы сохранить свой штат на месте. Избавиться от такой системы, конечно, сложно, ведь люди уже привыкли к такому размеру материального вознаграждения, и вряд ли захотят его снижения. Чтобы безболезненно перейти на другую систему премирования, в данном случае, понадобится довольно длительное время и много терпения со стороны менеджером и руководства. Однако, в конечном итоге разница будет заметна, пусть и путем увольнения некоторых сотрудников и изначального недопонимания со стороны других. Постепенно все должно войти в норму.

Существует также такая система премирования, при которой получение премии становится невозможным из-за того, что руководство ставит слишком высокие планки для ее достижения. При помощи подобных «стимулов» руководство хочет резко увеличить объем продаж или иных показателей эффективности предприятия и каждого человека в целом. В данном случае, сама суть премирования верна. У работников есть цель, выполнив которую они гарантированно получают денежное вознаграждение. Но, такая цель должна быть возможной, а не призрачной. Порой руководство не в состоянии рассчитать силы своих сотрудников и ставит такие задачи, выполнить которые, по крайней мере, на данном этапе развития предприятия, не представляется возможным.

И если руководство не может порой адекватно оценить потенциал своих сотрудников, то они-то как раз его очень хорошо знают, и те цели, которые заведомо являются для них непосильными, отметают ими сразу. Зачем выполнять ту работу, которая пройдет впустую в виду слишком большой сложности задачи? Лучше хорошо сделать свою каждодневную работу, чтобы показатели не ухудшились, чем пытаться объять необъятное.

При помощи установления заведомо слишком высоких планок, руководство предприятия зачастую пытается снять с себя обязанность выплачивать премии вовсе. Вроде бы, стимул для работы сотрудникам они дали, но так как те явно не смогут справиться с заданием, то и выплату премии осуществлять не придется. Подобная попытка «сэкономить» на своих сотрудниках одновременно предложив им некий эфемерный стимул, может привести к плачевным последствиям. В лучшем случае, ничего не изменится. В худшем - начнутся увольнения из-за непонимания подобной политика начальства. Так что руководству следует задуматься над реальностью поставленных перед своими работниками целей.

Прежде, чем строить систему премирования персонала, нужно иметь определенный план развития предприятия. На его основе выстраивается вся система работы с персоналом, что является очень сложным и важным этапом для будущего развития предприятия. Грамотное построение этой системы поможет избежать многих неувязок и неприятных ситуаций на работе, а поможет организовать слаженный труд коллектива, который сможет поднять предприятие на новый уровень.

В этом деле главное - четко знать те цели, которых предприятие пытается добиться при помощи построения работы с персоналом. Именно они должны быть в данном случае первичными. Известно, что цель любого предприятия - закрепиться на лидирующих позициях в своем сегменте рынка, завоевать доверие у потребителей и опередить конкурентов для повышения своих финансовых показателей. Это очень общие задачи, которые затем проецируются на отдельные подразделения предприятия, каждое из которых выполняет в общем деле свою работу, вносит в него свой вклад.

2.2 Гибкие системы стимулирования персонала

Важно понимать, что все структуры и подразделения предприятия работают на общую цель, а не на себя и повышение своего материального благополучия. Коллектив предприятия должен быть командой, у которой имеется одно общее дело, ради которого они ежедневно ходят на работу.