Файл: Профессиональный стресс в управленческой деятельности (Эмоции и чувства личности).pdf

Следовательно, руководитель всегда должен помнить, что его личный пример является важнейшим средством влияния на подчиненных. Прежде всего он не должен допускать расхождения слова и дела. Нужно самому добросовестно выполнять свои служебные обязанности и требования морального кодекса фирмы, прежде чем призывать и принуждать других хорошо работать.

Руководителю необходимо быть доступным для подчиненных. Как можно чаще бывать на их рабочих местах, беседовать с ними, выяснять их служебные, а возможно, и семейные, личные проблемы, внимательно выслушивать их предложения, претензии, жалобы и реагировать на них – это долг руководителя. Работникам приходится часто обращаться к руководству с различными просьбами, менеджеру нельзя равнодушно относиться к ним. Если нет возможности помочь и целесообразно объяснить причины отказа. При затруднении выполнить просьбу сразу же назначают срок исполнения и выполняют ее. Меры указанные здесь значительно укрепляют доверие между начальниками и подчиненными [35, c. 176].

Менеджерам приходится работать с людьми различной политической ориентации, религиозных взглядов, национальной принадлежности, с мужчинами и женщинами, пожилыми и молодыми, здоровыми людьми и инвалидами. Он должен строить свои отношения с ними на чисто деловой основе и не должен допускать дискриминации по этим признакам. Главным критерием при этом является отношение подчиненных к работе, исполнение ими своих служебных обязанностей и нравственных норм.

Без конфликтов не обходится деловые общения. Их приходится решать менеджерам. От них требуются знания и умения, которые приобретаются как путем образования, так и в процессе практической деятельности. Для того чтобы поддержать нормальный морально-психологический климата в коллективе руководителям стоит устанавливать и поддерживать контакты с неформальными лидерами, влияющими на поведение работников, стремиться вместе с ними решать возникающие проблемы и конфликтные ситуации [3, c. 88].

Важнейшее требование к поведению руководителя - соблюдение норм и правил этикета. В предупреждении грубости это действенная мера, высокомерия, фамильярности, бестактности, вульгарности в общении с другими людьми.

С нравственными качествами руководителю важно иметь и необходимые для управленческой деятельности психологические задатки. Менеджер не должен бояться идти на риск, связанный с нововведениями, и брать на себя ответственность при реорганизации фирм или их отделов, выполняя предпринимательские функции.

Современному руководителю необходимо иметь волевой характер, который позволяет ему добиваться поставленных целей", не терять самообладания в кризисных, критических "ситуациях, принимать в этих ситуациях быстрые и ответственные управленческие решения.

Менеджеру полезно обладать знаниями в области психологии. С их помощью, он строит свои взаимоотношения с окружающими людьми. Руководителю необходимо правильно организовывать свой рабочий день, рационально использовать свободное время, уметь расслабляться, переключаться на другие виды деятельности, чтобы не доводить себя до стрессовых состояний.

Семейная обстановка играет важную роль в хорошем отдыхе. Поэтому свои семейные отношения руководитель должен налаживать так, чтобы они благоприятно сказывались на работе. Это влияет не только надела, но и на саму семью. [3, c. 73 – 83].

Деятельностью любой организации руководит менеджер, который выполняет определенные функции, но успешное выполнение их возможно, если менеджер обладает нравственно-этическими качествами и познаниями в психологии. Для создания благоприятной обстановки в коллективе необходимо обладать разносторонними познаниями в разных областях.

1.4 Влияние эмоционального состояния на культуру управленческих решений

Деятельность руководителя связана с подготовкой и принятием управленческих решений. Для этого нужно обладать знаниями по направлениям, которым работают различные подразделения подчиненному производственной или коммерческой структуры. Некомпетентность очень быстро замечается подчиненными, в результате чего страдает его авторитет.

Принятие решений требует большой интеллектуальной работы, направленной на то, чтобы из множества возможных действий самого менеджера и организации, которую он возглавляет, выбрать наиболее оптимальное, т.е. действие, дающее наилучшие результаты.

Выполнимость это важнейшее требование к управленческому решению. Руководитель должен выяснить наличие необходимых для его реализации материальных и людских ресурсов, прежде чем принять решение [4, c. 84].

Большинство менеджеров стремятся принимать единоличные, авторитарные решения. Во многих случаях это оправдано. Бывает немало ситуаций, когда для принятия решения необходим коллективный разум. Тогда решение обсуждается коллективом или его представителями. Участие широкого круга работников в обсуждении проекта решения и в принятии его дает возможность не только получить дополнительную информацию, но и позволяет переложить часть ответственности на коллектив.

Существенный элемент современного менеджмента, который обычно называют делегированием функций — привлечение подчиненных к участию в подготовке и принятии решений. Этот элемент не только благоприятно сказывается на выполнении управленческих решений в плане усиления ответственности работников за их реализацию, но так же и является формой обучения сотрудников управленческой деятельности, способом изучения деловых качеств подчиненных, средством реализации их скрытых способностей, фактором укрепления доверительных отношений между руководителем и персоналом. Делегирование управленческих функций при решении частных проблем освобождает время и силы руководителя для выполнения более важных, стратегических задач. Вместе с тем в делегировании функций таится и опасность исчезновения ответственности, появления разногласий и стихийности в деятельности коллектива. Поэтому руководитель при использовании этого управленческого метода должен не забывать, что главную ответственность за принятое решение несет он сам, а это вынуждает его не упускать делегированное дело из своего поля зрения, держать его на контроле. Выработка и принятие решения — это только часть дела. Вторая важнейшая его часть — мобилизация работников на реализацию поставленных задач. Принятые руководителем решения доводятся до исполнителей в виде различных распоряжений: приказов, директив, указаний, поручений. Существенное требование культуры распоряжений должны исходить от одного лица, ибо одновременные указания разных руководителей могут вызвать у подчиненных растерянность и др. [33, c. 538].

Руководитель, отдавая распоряжение работнику, находящемуся под непосредственным контролем своего подчиненного, должен сделать это таким образом, чтобы не повредить авторитету младшего по должности начальника и не вызвать дезорганизацию в деятельности подчиненных. В таком случае он обязан поставить в известность непосредственного начальника и объяснить причины отдачи распоряжения "через его голову".

Перед тем как дать распоряжение менеджер должен выяснить степень загруженности работника поручениями и при наличии таковых ранжировать их по важности и определить очередность выполнения. Распоряжение должно быть сформулировано четко, ясно и логично. При формулировке важно указать, что необходимо сделать, в какой срок и как сделать. Если интерес у работника появится, то распоряжение будет выполнено качественнее и быстрее К тому же порученная работа должна соответствовать профессии и квалификации подчиненного.

Распоряжения даются в директивной и демократической форме. Виды директивного распоряжения — приказ, указание, требование, демократического — просьба, совет, рекомендация. Предпочтительность первых или вторых зависит от ситуации. Для экстремальной ситуации лучше директивное распоряжение, для нормальной — просьба. Даже к самым жестким приказаниям, сопровождающимся угрозами наказания, подчиненные постепенно привыкают и при удобном случае или не выполняют их, или выполняют недостаточно качественно. При принятии решений менеджер должен быть внимательным к чужому мнению, терпеливо выслушивать его, стремиться понять, не отвергать его сразу, даже если оно и представляется неверным, помнить, что любая, даже самая невероятная мысль заставляет задуматься, проверить правильность своей позиции и убедиться в своей правоте [23, c. 65].

Нужно удостовериться, правильно ли понято распоряжение. Для этого недостаточно вопросов: "Вы меня поняли?", "Ясно ли я объяснил Вам?" Некоторые работники, чтобы скрыть свою некомпетентность и произвести благоприятное впечатление, могут ответить утвердительно, не уяснив на самом деле, что от них требуется. Целесообразно попросить работника рассказать, как он понял указание [1,c. 83].

Менеджер должен уметь правильно и вежливо давать распоряжения и тактично следить за их исполнением и уметь корректно указать на ошибки или недочеты.

Одной из важнейших задач любой организации является управление коллективом сотрудников. Повышению продуктивности и качества работы группы его подчиненных способствует грамотное выполнение руководителем своих функций. Именно поэтому особую актуальность имеет проблема эффективности деятельности руководителя. Для обеспечения наибольшей эффективности своей деятельности, наряду с формальными управленческими функциями руководитель должен играть роль мотиватора и морального лидера, повышая заинтересованность и работоспособность своих подчиненных, а также поддерживая оптимальную атмосферу в коллективе. Еще в 20-е годы прошлого столетия возник интерес к социальным и эмоциональным аспектам трудовой деятельности в науке. Исследования в данной области показали, что социальные и эмоциональные потребности сотрудников имеют не меньшее значение для эффективности их работы, чем материальные. Также было замечено, что чем больше интереса и участия к проблемам своих подчиненных проявляет руководитель, тем выше удовлетворенность сотрудников своей работой. Эти наблюдения послужили началом разработки тренинговых обучающих программ для руководителей, направленных на развитие их социальной и эмоциональной компетентности [Cherniss, 2000].

По мнению Д. Гоулмана, любое лидерство всегда имело эмоциональную первооснову, и большая часть компетентностей, необходимых для успеха руководителя, имеет социальную и эмоциональную природу. В современной организации перед руководителем стоит задача создания в коллективе благоприятной атмосферы, направления коллективных эмоций в нужное русло, поскольку от успешности реализации этой функции во многом зависит продуктивность работы группы. Эффективный руководитель не только варьирует стиль своего руководства в зависимости от ситуации, но и способен применять многообразие навыков, связанных с эмоциональным интеллектом. Заражая группу своим оптимизмом, он тем самым мотивирует сотрудников к работе [Гоулман, 2005].

В отечественной литературе эмоциональная компетентность также связывается с эффективностью руководства. В исследованиях А.Л.Журавлева выделяется такая характеристика личности, как коммуникативная уравновешенность, очень близкая к понятию эмоционального интеллекта. Результаты его исследования свидетельствуют о том, что высокая эффективность деятельности руководителя, что мы наблюдаем, соответствует его коммуникативной уравновешенности, сдержанности, умению владеть собой, а также способности организовывать ровное, спокойное общение [Журавлев, 1987].

Наряду с этим условия деятельности руководителя и стоящие перед ним задачи представляют наибольшую угрозу поддержанию психологического комфорта. Руководитель сталкивается с необходимостью непрерывно сохранять свой авторитет в глазах коллег и подчиненных, постоянным принятием на себя ответственности, поддерживать с ними эмоциональный контакт. Результатом таких условий работы может являться так называемый феномен эмоционального выгорания, выражающийся в «приглушении» эмоций, исчезновении остроты чувств и переживаний, увеличении числа конфликтов с партнерами по общению, равнодушии и отгороженности от переживаний окружающих, потери ощущения ценности жизни, утраты веры в собственные силы и др. Состояние увлеченности работой считается противоположным эмоциональному выгоранию. Это состояние характеризуется бодростью, энергичностью, энтузиазмом, поглощенностью деятельностью и чувством эффективной включенности в жизнь организации. Увлеченность работой способствует успешному выполнению сотрудником своих функций [Maslach, 2000].

В отечественных работах авторами использовались разные варианты перевода английского термина burnout: «эмоциональное сгорание», «эмоциональное выгорание» и «эмоциональное перегорание». Употребляются также термины «психическое выгорание» и «профессиональное выгорание». Все эти понятия описывают один и тот же круг симптомов.