Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешней и внутренней среда как условие конкурентоспособности предприятия).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и, в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Факторы внешней среды являются неконтролируемыми со стороны предприятия и его служб. Под влиянием событий, происходящих вне предприятия, во внешней среде, руководителям приходится изменять внутреннюю организационную структуру, приспосабливая ее под изменившиеся условия.

Анализ факторов, препятствующих успеху организации, должен осуществляться постоянно, так как результат должен находиться на достаточно высоком уровне компетентности. Изучение данных вопросов актуально, поскольку именно их результаты являются основополагающими для принятия управленческого решения. Цель исследования – изучение основных компонентов и методов анализа внутренней и внешней среды, а так же выявление практических ошибок и проблем при его выполнении[3].

Объектом исследования в курсовой работе является общество с ограниченной ответственностью универсам «Купеческий». Предметом исследования является внешняя и внутренняя среды объекта исследования.

Целью исследования является изучение внешней и внутренней среды экономического субъекта и разработка мероприятий по сглаживанию их влияния на него.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие задачи:

• изучить сущность и содержание внутренней и внешней среды и их взаимосвязь, методы анализа внутренней и внешней среды организации, характеристику факторов внешней и внутренней среды организации;
• провести анализ организационно-экономической характеристики объекта исследования;
• провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;
• разработать мероприятия по гармонизации внешней и внутренней среды организации.

Курсовая работа состоит из трех разделов основной части.

В теоретическом разделе дано понятие внешней среде и внутренней среде, указано их значение в экономической и управленческой деятельности предприятия; рассмотрена методика проведения анализа; дана характеристика факторов и составных элементов внешней и внутренней сред предприятия.

Во второй части курсовой работы проведен анализ деятельности предприятия за период 2014-2016гг, проведен анализ внешней среды предприятия и анализ внутренней среды предприятия.

В третьей части разработаны мероприятия по гармонизации внешней и внутренней среды объекта исследования.

Для изучения темы были использованы научные труды следующих авторов: В.Р. Веснин, В.Я. Захаров, И.И. Мазура и других.

1 Внешней и внутренней среда как условие конкурентоспособности предприятия

1.1 Сущность и содержание внутренней и внешней среды и их взаимосвязь

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде, и каждое его действие возможно только в том случае, если среда допускает его. Предприятие находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания, так как внешняя среда служит источником производственных ресурсов, необходимых для формирования и поддержания производственного потенциала.

Анализ внешней среды должен определить, какие изменения во внешнем окружении воздействуют на текущую стратегию организации; какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии организации. Анализ внешней среды должен дать перечень внешних опасностей и возможностей, ранжированных по степени воздействия на организацию.

Анализ внутренних факторов организации должен оценить, позволят ли внутренние силы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для анализа внутренних факторов, называют управленческим обследованием. Для целей стратегического планирования в обследование включают шесть комплексных факторов: маркетинг, финансы, производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

Внутренняя среда организации представляет собой часть среды, находящейся в пределах организации. Внутренняя среда включает цели и задачи организации, её структуру, работников, технику и технологии, применяемые в торговле, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие элементы. Во внутренней среде организации выделяют следующие подсистемы:

• социальную, к ней относят всех работников организации вместес комплексом их взаимоотношений;
• организационную, охватывающую коммуникационные процессы, субординацию, распределение полномочий, нормы, трудовой распорядок и пр.;
• информационную, рассматриваемую как совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих организацию необходимой для её нормального функционирования информацией;
• техническую, к которой относят комплекс средств торговли (оборудование, сырьё, материалы и пр.);
• экономическую, представленную совокупностью экономических процессов (движение капитала и право собственности, движение денежных средств)[2].

Анализ внутренней среды предприятия имеет следующие значение для организации:

— информация о внутренней среде фирмы необходима, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей;

— она позволяет уяснить цели и задачи предприятия;

— указывает на то, что помимо торговли и оказания торговых услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внешняя среда организации выступает основным источником поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Различают две относительно автономные части внешней среды, которые по-разному влияют на организацию - макроокружение и непосредственное окружение.

Макроокружение - часть внешней среды, общей для всех организаций. Различают глобальный, международный и национальный уровни макроокружения. В качестве основных компонентов макроокружения выделяются следующие:

1. Экономический компонент определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции.
2. Политический компонент характеризует направление и темпы общественного развития, доминирующую идеологию, внешнюю и внутреннюю экономическую политику государства и т.д.
3. Правовой компонент – это законодательство, допустимые нормы деловых взаимоотношений (права, обязанности, ответственность организаций и пр.).
4. Социальный компонент отражает общественные процессы и тенденции общественного развития.
5. Технологический компонент представляет собой уровень научного и технологического прогресса.

Непосредственное окружение организации иначе называют «деловой средой». К деловой среде относится всё, что, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействует с ней, оказывая прямое влияние как на предприятие в целом, так и на отдельные его элементы. Выделяют следующие компоненты деловой среды: потребители, поставщики, конкуренты.[1]

Таким образом, можно констатировать, что внешняя среда организации - это находящиеся вне ее многочисленные силы и факторы, с которыми она вступает в определенные отношения, или которые создают условия для ее деятельности.

1.2 Методы анализа внутренней и внешней среды организации

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать активно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития предприятия.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, впервую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон [3, с. 44].

Анализ внешней среды предприятия целесообразно начинать с анализа непосредственного окружения и в первую очередь с потребителей.

Потребители — отдельные лица и организации, приобретающие товар для личного потребления или перепродажи. Основная задача при анализе потребителей — выявить целевую группу и удовлетворить ее потребности лучше, чем конкурент. При анализе потребителей также выясняют: каковы уровень спроса на продукцию отрасли и покупательная способность потребителей, какие требования по качеству продукции предъявляются, умение потребителей ориентироваться в продукции отрасли и т. д.

Конкуренты – это один из важнейших внешних факторов, если организация не удовлетворяет нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то долго на рынке товаров или услуг она не продержится. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегию. А, следовательно, точно определить их слабые места и усилить свои преимущества. Необходимо концентрировать свои сильные стороны против слабых у конкурентов.

Одним из методов сравнения конкурентных позиций компаний является разработка карты стратегических групп, которая  позволяет сравнить рыночные позиции компаний, объединить их в однородные группы и выявить ближайших конкурентов. Стратегическая группа состоит из компаний со схожими стратегиями и занимаемыми позициями. Отрасль может содержать как одну группу, так и множество стратегических групп. Чем ближе стратегические группы расположены друг к другу, тем более интенсивна конкуренция.

Для усиления конкурентных возможностей диверсифицированной компании, ее бизнес-единицы должны обладать элементами не только стратегического, но и ресурсного соответствия. В противном случае корпорация должна обладать достаточными ресурсами для поддержания всех своих подразделений не в ущерб общей производительности.

Основной показатель, характеризующий достаточность ресурсной базыкорпорации — это соответствие состава бизнес-единиц предприятия ее финансовым возможностям.

Считается, что в каждый момент времени бизнес-портфель организации должен быть сбалансирован, то есть должно быть обеспечено правильное сочетание бизнес-единиц, испытывающих потребность в инвестировании для обеспечения роста, с подразделениями, располагающими избытком денежной наличности.

Для определения сбалансированности бизнес-портфеля могут быть использован метод, предложенный специалистами Бостонской консалтинговой группы (матрица BCG). Он основан на разделении бизнес-единиц предприятия на группы по двум критериям:

1. относительной доле рынка (доле рынка подразделения или товара, по отношению к доле крупнейшего конкурента в отрасли);

2. темпу роста отрасли, определяемому на основе экспертных оценок будущих объемов продаж.

Для анализа бизнес-портфеля используется матрица, представленная на рисунке 1.

Рис. 1– Общий вид матрицы Бостонской консалтинговой группы

В случае если обе гипотезы выполняются (а это бывает не всегда), можно выделить четыре группы бизнес-единиц с разными стратегическими целями и финансовыми потребностями:

1. «Знаки вопроса» — бизнес-единицы, имеющие малую долю рынка в формирующейся отрасли, характеризуемой высокими темпами роста. Они в долгосрочном периоде могут оказаться очень перспективными, но так как в настоящем не имеют прибыли (из-за слабой конкурентной позиции), то нуждаются в существенных инвестициях.

2. «Звезды» — бизнес-единицы, имеющие высокую долю динамично развивающегося рынка (лидеры) и высокие темпы роста. Для поддержания устойчивого развития (реализации эффектов масштаба и опыта), им также требуется большой объем денежных средств, который они часто лишь частично способны генерировать самостоятельно. При переходе отрасли в стадию зрелости «звезды» перестают нуждаться в помощи и превращаются в «дойных коров».