Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Внешней и внутренней среда как условие конкурентоспособности предприятия).pdf

3. «Дойные коровы» — бизнес-единицы, имеющие высокую долю рынка при его низких темпах роста и воспроизводящие значительную прибыль. Для устойчивого функционирования им не требуется значительных инвестиций, поэтому их прибыль может быть использована для финансирования других, развивающихся подразделений («знаков вопроса» и «звезд»).

4. «Собаки» — подразделения, имеющие низкую долю рынка при его низких темпах роста, не имеющие возможностей для развития.

Рассмотрение бизнес-портфеля как набора центров прибыли («дойных коров») и затратных участков («знаков вопроса» и «звезд») позволяет:

• оптимально распределять финансовые средства внутри предприятия;
• улучшить производительность всего бизнес-портфеля, создав оптимальные финансовые стратегии для каждой бизнес-единицы;
• определить, какие бизнес — единицы следует поддерживать, а от каких лучше избавиться.

Поставщики представляют собой отдельные организации и отдельные лица, которые осуществляют материально техническое обеспечение производственной и научно-технической деятельности фирмы (осуществляют поставку материалов, оборудования, энергии, капитал и даже рабочей силы). К ограничениям, которые возникают с их стороны можно отнести цены на ресурсы, их качество и договорные условия. Чем сильнее власть поставщиков, тем скорее они попытаются повысить закупочные цены на товары или понизить свои затраты за счет снижения качества.

Посредники. Среда организации характеризуется наличием разнообразных институтов, с помощью которых осуществляются различные коммерческие операции, устанавливаются деловые взаимоотношения.

К числу таких институтов относятся банки, страховые компании, биржи, фирмы, оказывающие различные профессиональные услуги (юридические, бухгалтерские, аудиторские и т.д.), рекламные агентства, бюро по трудоустройству и др.

Посредники могут оказывать существенное влияние на ситуацию в отрасли, изменяя имидж отрасли, ее привлекательность для развития и капитальных вложений через СМИ, систему налогов, таможенных льгот, путем введения запретов и ограничений на продукцию, через организацию инвестиций в виде кредитов или покупки акций и облигаций и т.п.

Трудовые ресурсы. Для эффективной деятельности организации, реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Основной заботой современной организации является отбор и поддержка высококвалифицированных кадров.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка [2].

Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P – политика, E– экономика, S – социум, T – технология) [3, с. 98].

Рис. 2 – PEST-анализ факторов внешней среды

Методика PEST анализа часто используется для оценки ключевых рыночных тенденций отрасли, а результаты PEST анализа можно использовать для определения списка угроз и возможностей при составлении SWOT анализа компании.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

– сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

– слабости (weaknesses) — недостатки организации;

– возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач [3, 4].

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации [11, с. 46].

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и не благоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рисунок 3).

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – это то, в чем преуспела организация. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

– слабые стороны – это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями. Например, узкий ассортимент товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

– рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.;

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества [13, с. 38].

Рис. 3 – Матрица SWOT-анализа

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы [12, с. 66].

Выявления сильных и слабых сторон компании на рынке на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, позволяет определить общее направление дальнейшего развития компании.

Принятие подобных стратегических решений должно быть экономически обосновано. Поэтому необходимо определить будет ли предприятие конкурентоспособно при реализации данного стратегического направления развития, и какие ресурсы для этого необходимы. Майкл Портер предложил использовать цепочку ценностей в качестве основного инструмента выбора способа создания большей потребительской ценности (стоимости товара) при сохранении конкурентоспособности предприятия.

Каждая фирма осуществляет определенные виды деятельности, направленные на разработку, производство, сбыт, доставку и поддержку своих товаров. Пользуясь понятием «цепочка ценностей», можно выделить девять различных видов деятельности фирмы, связанных с созданием ценности, что позволяет определить и проследить движение издержек для конкретного вида деятельности и потенциальные источники конкурентной дифференциации. Девять направлений создания ценности включают в себя пять основных видов деятельности и четыре вспомогательных (рисунок 4).

Рис. 4 - «Цепочка ценностей» Майкла Портера [18 с. 62]

В соответствии с этой концепцией, фирма должна оценивать затраты и эффективность каждого вида деятельности, создающего ценность, и искать способы ее усовершенствования. Кроме того, она должна учитывать в качестве ориентира расходы и эффективность деятельности конкурентов. Если выясняется, что фирма может выполнять определенные виды деятельности лучше, чем конкуренты, то она может добиться преимуществ.

При анализе внешней среды изучают изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии.

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что анализ внешней и внутренней среды организации улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на эффективность текущей деятельности организации, и помогает организации осуществлять моделирование и прогнозирование различных ситуаций в будущем, а следовательно, своевременно реагировать на изменения.

1.3 Характеристика факторов внешней и внутренней среды организации

Любое предприятие находится и функционирует в определенной среде, и каждое его действие возможно только в том случае, если среда допускает его. Под влиянием событий, происходящих вне предприятия, во внешней среде, руководителям приходится изменять внутреннюю организационную структуру, приспосабливая ее под изменившиеся условия.

Внешняя среда предприятия – это все условия и факторы, которые возникают независимо от деятельности предприятия и оказывают существенное воздействие на него. Внешние факторы обычно делятся на две группы: факторы прямого воздействия (ближайшее окружение) и факторы косвенного воздействия (макроокружение).

К факторам прямого воздействия относят факторы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия: поставщики ресурсов, потребители, конкуренты, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеры (если предприятие является акционерным обществом).

В условиях переходной экономики России именно от государства в значительной мере зависит эффективность деятельности предприятий, прежде всего создание цивилизованного рынка и правил игры на этом рынке.

Основные функции государства:

• создание правовой основы жизнедеятельности страны, в том числе разработка, принятие и организация выполнения хозяйственного законодательства;
• обеспечение правопорядка в стране и ее национальной безопасности;
• стабилизация экономики (в первую очередь снижение уровня безработицы и инфляции);
• обеспечение социальной защиты и социальных гарантий;
• защита конкуренции.

Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но учет их необходим для выработки правильной стратегии.

К наиболее значимым факторам косвенного воздействия относятся:

• политические факторы – основные направления государственной политики и методы ее реализации, возможные изменения в законодательной и нормативно-технической базе, заключаемые правительством международные соглашения в области тарифов и торговли и т. д.;
• экономические факторы – темпы инфляции или дефляции, уровень занятости трудовых ресурсов, международный платежный баланс, процентные и налоговые ставки, величина и динамика внутреннего валового продукта, производительность труда и т. д. Эти параметры оказывают на различные предприятия неодинаковое влияние: что одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Например, стабилизация закупочных цен на продукцию сельского хозяйства для ее производителей рассматривается как угроза, а для перерабатывающих предприятий – как выгода;
• социальные факторы внешней среды – отношение населения к работе и качеству жизни; существующие в обществе обычаи и традиции; разделяемые людьми ценности; менталитет общества; уровень образования и т. п.;
• технологические факторы, анализ которых позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Анализ внешней среды предприятия затрудняется тем, что основными характеристиками внешней среды являются ее неопределенность, сложность, подвижность, а также взаимосвязанность ее факторов. Окружение современных предприятий изменяется с нарастающей скоростью, что предъявляет все более возрастающие требования к анализу внешней среды и выработке такой стратегии, которая в максимальной степени учитывала бы все возможности и угрозы внешней среды.

Внутренняя среда предприятия определяет технические и организационные условия работы предприятия и является результатом управленческих решений. Целью анализа внутренней среды предприятия служит выявление слабых и сильных сторон его деятельности, так как, чтобы воспользоваться внешними возможностями, предприятие должно иметь определенный внутренний потенциал. Одновременно надо знать и слабые места, которые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность.

Внутренняя среда организаций включает следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационную структуру.

Значение анализа внутренней среды объясняется следующими обстоятельствами: