Файл: Построение организационных структур (Организационная структура управления организацией).pdf

1.3. Совершенствование организационных структур муниципального управления

Основные недостатки существующих линейно-функциональных структур муниципального управления связаны не только с их организационным построением, но и с самой сложившейся идеологией муниципального управления. Они сводятся к следующему.

1. Укоренившийся подход к муниципальному образованию и соответственно к управлению им как к производственной или социально-производственной системе. Основной упор при этом делается на улучшение показателей работы самих структурных подразделений администрации (жилищно-коммунального, транспортного, здравоохранения и т.д.), а не на степень и качество удовлетворения потребностей населения в той или иной муниципальной услуге. Иными словами, критерием эффективности службы являются ее собственные показатели, а не конечный результат деятельности.

2. Нацеленность на решение текущих задач, связанных с жизнеобеспечением муниципального образования, и отсутствие стратегического подхода к управлению. Многообразие текущих частных задач и целей муниципального управления неизбежно порождает противоречия между ними, обусловленные прежде всего ограниченностью материальных и финансовых ресурсов. Каждое структурное подразделение нацелено на решение своей задачи и добивается получения максимума ресурсов. В данном случае вся система управления часто работает неэффективно.

3. Нечеткость системы функциональных связей между отдельными структурными подразделениями, дублирование функций, неравномерная загруженность работников, отсутствие четких организационных процедур, с помощью которых подразделения взаимодействуют между собой. В результате основной объем работы ложится на плечи главы администрации, которому приходится решать множество координационных вопросов.

4. Смешение управленческих функций и непосредственной хозяйственной деятельности. Многие структурные подразделения администраций, являясь юридическими лицами, оказывают различные платные услуги и зарабатывают средства на свое существование, т.е., по сути, занимаются коммерческой деятельностью. Этот бизнес является безрисковым, поскольку ведется на базе муниципальной собственности, за эффективным использованием которой должного надзора нет. По этой причине некоторые администрации из органов муниципального управления стали превращаться по типу деятельности в финансово-промышленные группы.

В силу изложенного реорганизация структур муниципального управления представляет собой сложнейшую комплексную задачу.

Как и любая другая организация, местная администрация является социальной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные критерии - стабильность и неизменность. Всякие попытки изменить состояние социальной организации воспринимаются как угрозы существованию и по возможности отторгаются. Инновации вызывают в социальных системах определенное смещение равновесия и последствия, которые не всегда можно предвидеть. Поэтому требуются специальные методы активизации инновационных процессов.

Кроме противоречий между традиционной и инновационной деятельностью, на практике еще более важны противоречия внутри самой инновационной деятельности - между радикальными и совершенствующими ее видами. Радикально реорганизовать любую структуру изнутри невозможно, поскольку для этого необходимо, образно говоря, подняться над проблемой и посмотреть на нее "сверху".

Если говорить о собственно организационных структурах местных администраций, то основные направления их реорганизации могут быть следующими.

1. Разделение властных и хозяйственных функций, вывод за рамки администрации всех структур, занимающихся хозяйственной деятельностью и имеющих в силу этого статус юридического лица, придание им формы муниципальных учреждений. Федеральный закон 2003 года предусматривает, что органы местного самоуправления, наделяемые статусом юридического лица, являются муниципальными учреждениями, предназначенными для выполнения управленческих функций, и подлежат государственной регистрации в качестве юридических лиц.

2. Создание в структуре администрации крупных организационно-административных блоков, руководители которых несут полную ответственность за реализацию муниципальной политики в соответствующих сферах, достижение ее конечных целей. Это могут быть блоки экономики и финансов, управления муниципальной недвижимостью, районного хозяйства, социальной политики, общественной безопасности и т.п. Создание крупных блоков позволяет существенно снизить нагрузку на главу администрации по решению текущих вопросов, позволяет ему посвящать основную часть своего времени и сил проблемам стратегического управления.

3. Создание наряду с классическими линейно-функциональными организационными структурами структур программно-целевого или программно-функционального типа, о чем было сказано выше.

Необходимость сочетания различных типов организационных структур и методов достижения целей предопределяет сложность задачи разработки и внедрения эффективной системы муниципального управления, реорганизации организационной структуры администрации. Требуется разработать модель и организационный проект реорганизации, пакет нормативных предписаний для отдельных структур и сфер их деятельности. Необходимо также (и это самое главное) убедить работников администрации в необходимости и целесообразности реорганизации, некоторых специалистов переучить. При этом реорганизация структур муниципального управления должна разворачиваться одновременно по нескольким параллельным линиям:

- разработка модели и организационного проекта реорганизации;

- разработка нормативно-правовой базы деятельности органа местного самоуправления;

- разработка пакета нормативных предписаний для различных областей муниципальной деятельности;

- разработка положений об основных организационно-административных блоках;

- описание организационных процедур и функциональных связей всего пространства взаимодействия различных структур управления, основных рабочих мест и подготовка должностных инструкций;

- переподготовка и повышение квалификации работников администрации;

- подготовка резерва кадров для муниципального управления.

Реализация стратегии развития района требует соответствующих оргструктур местных органов управления. Общие принципы построения и классификации организационных структур, определения эффективности их функционирования, выработанные мировой наукой и практикой, в определенной мере приемлемы и для исследования организационных структур местных органов управления. Прежде всего, для организационных структур местных органов власти в качестве основополагающего может быть принят принцип, сформулированный Альфредом Чандлером "Стратегия определяет структуру", т. е. структура организации должна обеспечивать реализацию ее стратегии. Функциональная оргструктура наилучшим образом отвечает стратегии ценового лидерства или стратегии концентрации на потребителе, а продуктовая или матричная оргструктура - стратегии дифференциации продукции. Поскольку стратегии со временем меняются, то должны изменяться и организационные структуры.

Структура органов местной власти не может оставаться неизменной, так как постоянно изменяются внутренние и внешние условия их функционирования. Указанный принцип имеет особо важное значение для формирования организационных структур местных органов власти России, так как переход от планово-директивных методов управления к рыночному регулированию в корне меняет их цели, стратегию, и функции. Однако данный принцип редко используется в практике оргпроектирования местных органов власти в России. В большинстве муниципальных и региональных органов власти преобладают традиционные иерархические структуры. Лишь иногда в них изменены названия структурных подразделений или вкраплены некоторые рыночные элементы. Традиционные организационные структуры являются более привычными и удобными. Их преимущества состоят в четком разделении функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование органов управления. Недостатки заключаются в жесткой заданности поведения, трудностях организации взаимосвязей внутри организации, неспособности к быстрым нововведениям. Реализацию стратегии социально-экономического развития муниципального образования такие традиционные оргструктуры управления, сохранившиеся в системах регионального и муниципального управления, ограничивают. Воспроизводство "советской модели" подкрепляется сложившейся системой бюджетного планирования, градостроительными нормами и процедурами, ведомственными социально-техническими нормативами, неразвитой нормативно-правовой базой и т.д. На сохранение прежних организационных структур оказывает влияние бюрократическая корпоративная культура. В ее рамках работники ориентированы на работу по административной вертикали, а не на взаимодействие с различными местными сообществами (на равных правах) в целях местного развития.

По мере становления в мире постиндустриального общества меняются внешние и внутренние условия действия организаций и в соответствии с этим происходят изменения в их оргструктурах. Одна из основных тенденций в развитии оргструктур состоит в том, что уменьшается число уровней управления, ослабляется иерархия. Подразделения получают большую автономию, шире раскрывается инициатива сотрудников. Новые информационные технологии позволяют строить высокоэффективные сети взаимодействия подразделений одной организации, а также организовывать сети взаимодействия с другими организациями и потребителями. Оргструктуры становятся более гибкими, они предполагают создание и функционирование временных творческих подразделений.

Все эти тенденции из сферы менеджмента коммерческих организаций постоянно проникают в государственный менеджмент, в том числе в региональное и муниципальное управление. Для подавляющего большинства органов местной власти современной России наибольший эффект может обеспечить адаптивный тип организационных структур, что обусловлено динамизмом переходного периода. Адаптивные организационные структуры стали разрабатываться с начала 1960-х годов. Они лучше (по сравнению с функциональной структурой) приспособлены к быстрой смене внешних условий. Эти структуры можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями самого органа местной власти. Таким образом, следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам органов местной власти, обеспечивает им эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Для органов местной власти крупных муниципальных образований можно использовать комбинацию структур различных типов. Для относительно небольших районов организационная структура управления также должна соответствовать задачам переходного периода и способствовать становлению и развитию в них рыночных отношений. Так, например, применительно к формированию структуры управления хозяйством района следует исходить из следующих принципов: создаваемая структура должна адаптироваться (менять содержание и соподчиненность некоторых подразделений управления) к новым условиям; структура управления хозяйством района создается с учетом устойчивой тенденции сокращения бюджетного финансирования; район делегирует функции собственника широкому кругу хозяйственных субъектов. В этих условиях модифицируется прежняя государственная отраслевая система управления. При этом часть хозяйственной системы, так называемые основные производственные звенья, вышли из подчинения государственных органов управления. Основой взаимодействия администрации района с хозяйствующими субъектами всех форм собственности становятся договорные отношения, что ставит их в положение равноправных партнеров. Кроме того, возрастает регулирующая функция администрации района, которая должна, с одной стороны, поощрять любое предпринимательство, стимулируя его сферу деятельности, с другой - формировать механизмы взаимодействия хозяйствующих субъектов на взаимовыгодных партнерских отношениях.

Организационная структура управления хозяйством района может создаваться в два этапа. На первом этапе неизбежно сосуществование административного (в большей мере регулируемого) управления с формированием и становлением рыночных отношений. На втором этапе структуры управления модифицируются в структуры рыночного типа, в которых методы опосредованного воздействия будут преобладать над непосредственными, административными методами. В рыночные отношения будут втягиваться такие сферы деятельности, традиционно находящиеся под контролем государственных органов, как образование, культура, спорт, здравоохранение. Одновременно будет возрастать защитная социальная функция районной администрации. Продолжительность и сроки функционирования структуры управления первого типа будут зависеть от характера и длительности переходного периода, который, как подтверждает практика, не может быть краткосрочным, так как всякая реорганизация, проводимая революционно, сталкивается с непредвиденными трудностями, что неподвластно ни директивам, ни указам. В условиях переходного периода, когда социально-экономическая ситуация меняется быстро и непредвиденно, структура управления хозяйством муниципального образования должна быть достаточно гибкой, чтобы быстро адаптироваться ко всем изменениям; в ней должен быть минимум элементов. Практика внедрения различных оргструктур управления районом показывает, что нельзя предложить единой, при этом оптимальной для всех районов структуры управления. Более того, реализация в муниципальных образованиях отдельных элементов современных организационных структур не всегда дает необходимый результат. Что-то не удается осуществить из-за несовершенства законодательства, что-то - из-за отсутствия высококвалифицированных специалистов и т.д. Практическая деятельность по мере развития рыночных отношений в хозяйстве района активно корректирует модель управления, а скорректированная модель - серьезно воздействует на практику. Организационная структура управления хозяйством большинства муниципальных районов, построенная на традиционных принципах оргпроектирования, не в полной мере отвечает целям перехода хозяйства к рыночным отношениям, не обеспечивает эффективного взаимодействия структурных подразделений. Оптимизация структуры управления хозяйством района требует перераспределения функций, объема управленческой деятельности руководящих кадров администрации и специалистов структурных подразделений.