Файл: Особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации.pdf

Введение

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании. Организационная культура способна придать смысл деятельности людей, наполнить их жизнь интересным содержанием, стимулировать их новаторство и активность. Но там, где отсутствуют представления об организационных ценностях, где люди не способны разрешать конфликты, а ценности объединять людей, культура не может считаться потенциалом организации. Интересы эффективной организации требуют, чтобы культура организации, ее стратегия, внешняя и внутренняя среда были приведены в соответствие. Роль организационной культуры в компании многоаспектна. Сильная культура является бесспорной и открытой. Бесспорную культуру можно распознать по тому, что на предприятии принято небольшое число основных ценностей, которые одобряются всеми членами организации.

Данная курсовая работа посвящена актуальной для всех современных организации теме - организационная культура. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день важен и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и даст возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, оказывающей влияние на поведение человека, с другой.

Целью исследования данной темы является изучение особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации. Задача цели – помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной задачи требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна.

Задачами темы выступают:

1. Определение стадий развития организации.

2. Анализ организационной культуры на разных стадиях развития организации.

3. Управление организационной культурой.

Предметом исследования в данной курсовой работе является культура организации. Понятие культуры являет­ся одним из базовых в антропологии с самого ее возникновения. Этому понятию уделялось внима­ние уже на раннем этапе развития организационной культуры. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, не­обходимым для правильного понимания и практики организационного поведения. Как отмечено в одном из недавних исследований: «За прошедшее десятилетие, когда поня­тие культуры заняло прочное положение в сфере изучения организаций, этот подход то набирал новые силы, то терял свое влияние»[1]. В другой работе сделан следующий вывод: «Те­перь, в 1990-е гг., мы понимаем, что корпоративная культура имеет важнейшее значе­ние для успеха организации и с трудом поддается изменению»[2]. В настоящее время разновидности культурных ценностей существенно влияют на текучесть кадров в организации и, как следствие, на эф­фективность деятельности работников и организации в целом.

Объектом исследования является организация. Организация - многомерное явление, живое, подвижное. В состав организации входят люди, оборудование, здания, деловые бумаги, инфраструктура. Люди работают, ступают в различные отношения - личные, управленческие, сотрудничества, конфликтные, официальные и неофициальные, властные и дружеские и т.д.

Глава 1. Стадии развития организации

1.1. Динамика изнменений организационной культуры

Оргаганизационная культура не является статичной, и изменения происходят в зависимости от стадии, на которой находится организация. К примеру, когда культура находится в стадии роста, способы манипулирования механизмами внедрения, одновременно являются способами изменения всей культуры. Например, внимание, контроль и вознаграждение со стороны лидеров; роли лидеров в качестве образцов для подражания; распределение ресурсов лидерами; как отбирают, продвигают и увольняют людей; какова организационная структура и процессы ее создания и т.д. Однако стоит организации накопить достаточную историю успешного развития и тем самым перейти в стадию зрелости, как такие манипуляции становятся недостаточными или производят лишь поверхностный эффект. Оказывается, что для изменения глубоко укоренившихся представлений требуется гораздо больше усилий и времени.

Фундаментальные преставления, лежащие в основе любого изменения в человеческой системе, представлены в работе Курта Левина [3]. Рассмотрим это немного подробнее. Предложенная ещё в первой половине ХХ века Куртом Левином теория сводится к трём этапам:

• 1 этап: Стадия «размораживания» подразумевает осмысление сложившегося положения, определение движущих сил и описание желаемого конечного состояния. На этой стадии происходит пересмотр организацией своих взглядов и бизнес-процессов и отказ от некоторых из них. В этот период организация становиться менее стабильной, как будто на время «размороженная».
• 2 этап: Стадия «движения» знаменует собой процесс перехода из одного состояния (КАК ЕСТЬ) в другое (КАК ДОЛЖНО БЫТЬ). К.Левин сравнивал этот этап с движением, путешествием, которое совершается для преодоления проблем. Этот этап предполагает непосредственное участие и вовлечение персонала организации. Руководству необходимо поддерживать у персонала веру в успех и ясную картину образа желаемого будущего.
• 3 Этап: Стадия «замораживания» представляет собой стабилизацию организации и укрепление нового состояния. Смысл этого этапа состоит в том, что процесс внедрения нового не всегда является изменением. Зачастую, через какое-то время после завершения определённого проекта организация отказывается от его результатов, перестает использовать внедрение. Модель К.Левина учитывает такое понятие, как гомеостаз (свойство системы стремиться к восстановлению). На этом этапе предлагается использовать такие инструменты, как институциализация новых подходов (с помощью структуры, новых стандартов, норм и т.д.), определение политик и систем вознаграждения.

1.2. Стадии развития организации

Организации меняются в течение всего времени своего существования. Они сначала создаются, растут, затем развиваются, расширяются, стабилизируются, и, как правило, приходят в упадок и исчезают, возрождаются или принимают другую форму. Некоторым из организаций удаётся существовать бесконечно долго, при этом ни одна не может жить без изменений. Много новых организаций создаётся ежедневно. Однако, так же ежедневно тысячи организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются стремительнее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель всегда должен знать, на каком этапе развития находится организация, понимать и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует каждому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организации как о предсказуемых изменениях с определенной последовательностью состояний в течение всего жизненного цикла любой организации. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что есть отчетливые этапы, через которые проходят все организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными. Рассмотрим один из вариантов деления жизненного цикла организации на временные отрезки, которые предусматривают следующие этапы:

1. Основание, развтите. Становление любой организации связано с необходимостью удовлетворения интересов потребителей, с поиском и освоением свободного рыночного сегмента. Её основатели находят неудовлетворенные требования потребителей или социальные нужды. Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют этот этап. Для всех сотрудников, работающих на этом этапе в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Самое большое количество неудач происходит в течение первых лет после создания организации. В этот период происходит диспропорцианальный рост организации относительно изменениям управленческого потенциала. Задача данного периода – быстрый успех. Цели – здоровое существование и развитие организации, а не простое выживание. Зачастую вся работа проходит на пределе возможностей, чтобы не упустить темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.  Более организованные процессы постепенно занимают небезопасную страсть к результату. Отлаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Увеличивается прием на работу профессианалов, что ведёт к трениям с прежним персоналом. Основателям организации приходится больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводить систематическое планирование, координацию, управление и контроль. Неосознанная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к математическому прогнозированию возможных потерь в результате наступления риска.

2. Средний возраст. Поступательное движение организации на этом этапе ведется в интересах сбалансированного развития на базе устойчивой структуры и четкого управления. В этот период руководителя организации устраивает логичность и стройность системы управления, и в следстивии замедляется его интерес к адаптации организации к изменениям внешней среды, а также к обновлению и децентрализации. На этом этапе организация ищет в новые сферы и горизонты деятельности, расширяется, и именно в этот период зарождается бюрократизм в управлении. Характерные признаки данного периода – экспансия, дифференциация и, вероятно, диверсификация. Формируются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученними доходами. Применяются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Именно в этот период начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиваться успеха любой ценой.  Перед организацией на этом этапе стоит цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль в организации также весомы, как и инновации, совершенствование всех частей и децентрализация. Провозглашаются концепции структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной доходностью (прибылью). Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть скоординированными, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С возрастанием темпов роста по сравнению с предыдущими периодами организация зачастую переоценивает свои достижения и потенциальные возможности. На данном этапе в организации, как правило, сформировалось компетентное, но не всегда ответственное руководство. Организация работает фактически сама по себе. Очень часто в организации царит нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря весьма положительную картину доходов, темпы роста стагнируют. Организация зачастую откланяется от изначальных целей под воздействием внешнего давления. Вместе с тем все эти уязвимые места слишком очевидны. Все эти сигналы часто игнорируются руководством. Этап опасен возможностью появления у руководства организации сознания завершенности движения вперед.

3. Зрелость и закат. Характеризуется ликованием бюрократии на всех этапах управления, новые идеи терпят фиаско в громоздких структурах управления. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления, развития, новаторства. Конкуренты, как всегда, покушаются на долю организации на рынке. Бюрократическое крючкотворство, не всегда обоснованная стратегия, малоэффективная или вообще не работоспособная система мотиваций, бесконечная система контроля, недоступность новых идей – все это, вместе взятое, создает условия для "закупорки артерий". Как показывает практика, очень трудно остановить и прекратить выполнение непродуктивной работы. В итоге организация незаметно начинает разрушаться. Она вынуждена либо принять жесткие меры для обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влиться в поглатившую её корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. На завершающей стадии жизненного цикла предприятия (стадии ускоренного старения, упадка и предстоящего закрытия, продажи или перепрофилирования) часть его нормативной производственной мощности и продуктивности объективно утрачивается. Устаревшее технологическое оборудование и организационно-техническое оснащение рабочих мест, а также производственная недвижимость на этой стадии требуют повышенных расходов на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт. При этом приходится решать непростую задачу: выгоднее производить отдельные комплектующие изделия, сборочные единицы и составные части выпускаемой конечной продукции на своих мощностях или же закупать их на стороне. По мере старения оборудования на предприятии второй путь чаще оказывается более выгодным. Частичную потерю нормативной производственной мощности и нормативной продуктивности предприятия на заключительной стадии его жизненного цикла рассматривается как экономический износ предприятия. Часто понятие экономического износа применяется только к движимому имуществу предприятия. На деле же экономический износ – свойство предприятия в целом. Неправильно также уравнивать экономический износ и экономическую неразвитость предприятия, так как эти понятия принципиально различаются. При экономической неразвитости нормативная производственная мощность предприятия и соответствующая ей продуктивность не утрачиваются. Они лишь не используются должным образом. Экономическая неразвитость может иметь место на любой стадии жизненного цикла организации, а экономический износ, обусловленный утратой части мощности и продуктивности, возникает только на заключительном этапе существования производства.