Файл: Особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации.pdf

2. инструментальные ценности – это убеждения в том, что какой-то образ действий или свойство личности является предпочтительным в любой ситуации.

В ходе исследования респондентам давались два списка ценностей на листах бумаги в алфавитном порядке. В списке респондент проставляет каждой ценности свой ранговый номер.

Анализ документов.

Оргкультура оставляет свой отпечаток и в документах компании (планах, приказах, программах, распоряжениях, положениях). Анализ документов – самый широко применяемый и эффективный метод сбора и анализа первичной информации. Документы с разной степенью полноты отображают социум общества. В них находятся сведения о процессах и результатах деятельности человека. Вследствие чего, документальная информация представляет большой интерес для социологов.

Большое значение для исследователя имеют официальные документы, в которых отпечатываются общественные, социальные и экономические связи в обществе. Все эти документы формируются и утверждаются государственными или иными органами, учреждениями и могут служить в качестве юридического доказательства.

Огромное значение имеет исследование неофициальных документов. Среди них акцентируют внимание на личные документы, такие как дневники, мемуары, личная переписка, записки профессионального характера. Неофициальные документы позволяют найти глубокие социально-политические механизмы зарождения ценностных ориентаций, увидеть историческую обусловленность поведения стереотипов, найти корень для выделения социальных типов в обществе.

Анализ информации, содержащейся в документации, позволяет найти основные принципы руководства (причем реальные, а не декларируемые) относительно процесса управления, какие ценности отражены в документах, насколько целенаправленной является работа по формированию или поддержанию организационной культуры ОАО «КБК «Черёмушки».

Наблюдение.

Под наблюдением понимается прямая регистрация событий очевидцем. Наблюдение делится на простое и научное. Простое наблюдение не подчинено плану и ведется без какой либо подготовленной системы. Отличия научного наблюдения состоят в том, что:

а) оно следует ясной исследовательской цели и четко сформулированным задачам;

б) научное наблюдение строится на заранее обдуманной процедуре;

в) все данные наблюдения вносятся в протокол или дневник по определенной системе;

г) информация, собранная путем научного наблюдения, должна быть контролируема на обоснованность и устойчивость.

Методы прямого наблюдения.

1) По степени формализованности прямое наблюдение разделяют на неконтролируемое (или нестандартизованное, бесструктурное) и контролируемое (стандартизованное, структурное). В неконтролируемом наблюдении используют лишь принципиальный план. При контролируемом наблюдении фиксируют события по детально разработанной процедуре;

2) В зависимости от местонахождения наблюдателя, наблюдение разделяют на соучаствующее (или включенное) и простое (невключенное). Во время включенного исследования наблюдатеть имитирует вхождение в социальную среду, адаптируется в ней и анализирует события как бы «изнутри». В невключенном (простом) наблюдении исследователь смотрит «со стороны», не вмешиваясь в события. В обоих описанных случаях наблюдение может осуществляться открыто или инкогнито.

Я применил метод структурного простого наблюдения. Этот метод применялся для изучения сформировавшихся на предприятии правил и традиций. Жизнь любой организации состоит из некоторой системы формальных и неформальных правил. Примером формальных правил могут служить правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила определяют сферы общения с коллегами, отношения между подчиненными и руководителями, одежды, профессионального жаргона и т.д. Исследование существующих в организации традиций, формальных и неформальных правил было направлено в первую очередь на выявление того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере они отвечают выработанной руководством стратегии организационного развития. Руководство организации приобретёт огромный выигрыш в том случае, если откажется от созерцательного отношения к имеющимся в организации традициям и начнет активно развивать новую систему правил и традиций, отвечающую целям развития организации.

Мною были подробно изложены объект и методы исследования, для более подробного изучения предмета исследования и получения исчерпывающих сведений о состоянии организационной культуры в ОАО «КБК «Черёмушки».

3.2 Аналитическая характеристика организационной культуры ОАО «КБК «Черёмушки»

Для простоты описания организационной культуры ОАО «КБК «Черёмушки» мною была применена теория Ф. Харриса и Р. Морана, трактующая содержание организационной культуры. На основании полученных данных, можно сделать следующие выводы:

1. На основании материалов интервью можно сделать вывод, что в компании «Черёмушки» в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, харизму, коммуникабельность и творческий подход к поставленным задачам. У работников имеется вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Также очень удивительным оказался тот факт, что большинство работников не знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации. Миссия ОАО «КБК «Черёмушки»: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга покупателей хлебобулочной и кондитерской продукцией путем реализации качественных товаров при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам;

2. На основании результатов наблюдения были выявлены речевые особенности, профессиональный сленг, словечки и выражения, применяемые большей частью коллектива. В системе межуровневой коммуникации обнаружен ряд проблем, вызванный недостатком или несвоевременностью поступающей информации. Сотрудники терпят дисконфорт от дефицита информации;

3. И у офисных сотрудников, и у полевых сотрудников дрескод отсутствует. Предметы, которые можно отнести к организационной символике – территориальное закрепление за сотрудником компьютера, полки, канцелярские принадлежности, места за столом. Выпуск небольшого количесва продукции с корпоративной символикой: ручек, календарей больших и малых форматов, папок, бланков и др.;

4. Существует два помещения для приема пищи для всех сотрудников. Организация не оплачивает расходы на питание;

5. Из анализа документов можно сделать заключение о том, что соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями не для всех сотрудников и руководителей организации, но при этом каждый сотрудник отрабатывает положенное время согласно графику работы. Учет времени работы каждого офисного сотрудника происходит автоматически путём сканирования пропуска на проходной. В компании большинство решений принимаются своевременно и эффективно, руководители ставят перед подчинёнными задачи и цели, которые надо исполнить, и в какой срок, потому что от этого зависит эффективность реализуемых заданий;

6. Взаимоотношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них фигурирует определенная свобода. Но эта свобода определена рамками. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу. Коллектив компании «Черёмушки» стремится стать сплоченной командой, работающей на общий результат. Все сотрудники работают на компанию «Черёмушки», а не на конкретного руководителя, независимо от его ранга. Работа сотрудников базируется на основе следующего принципа: сочетание компетентности, уважения к клиентам и ресурсов компании усиливаем скоростью работы. Правильное его применение приносит успех. С помощью анкетирования было обнаружено, что в основе сформировавшейся культуры управления ОАО «КБК «Черёмушки» ярко выражена тенденция на построение межличностных отношений. Оценивая атмосферу теплоты и поддержки 79% респондентов заявили о высоком уровене дружественных отношений и поддержки, оценивая данную категорию в 9 балов из 10. При описании наименее значимого сотрудника на первом месте респонденты ставили не профессионально значимые, а личностные качества;

7. Анализ ценностных ориентаций сотрудников, то есть второго уровня организационной культуры по Шейну, выполнялся по методики Рокича. При обработке методики принимались во внимание только первые три позиции, как наиболее актуальные ценности. По результатам этой методики выяснилось, что значимая ценность для сотрудников – творческая самореализация, возможность расширения своего образования, кругозора, общей культуры, интеллектуальное развитие. Важнейшей ценностью стала самореализация в профессии. Приоритетные инструментальные ценности: образованность и эффективность в делах. Особой важностью для менеджеров стало признание их заслуг со стороны высшего руководства, коллег и подчиненных, усиление авторитета на предприятии. Руководство старается воспитывать в своих сотрудниках стремление стать сплоченной командой, работающей на общий результат.

8. По данным анкетного опроса, в организации выявлено следующее: ответственные решения принимаются советом директоров, после коллективного обсуждения с линейными менеджерами, с учетом их пожеланий, присутствие четкого распорядка в работе, благодаря исполнению четко прописанных стандартов и регламентов. Руководство даёт возможность всем сотрудникам комбината повысить свою профессиональную квалификацию. В компании возможен карьерный рост, руководство всегда замечает и отмечает профессиональные достижения своих подчинённых и принимает соответствующие меры по этому вопросу, например премии, подарки, туристические путевки, но чаще всего используется нематериальное поощрение в виде грамот, благодарственных листов;

Руководство старается воспитать в своих сотрудниках понимание, что их цели всегда совпадают с целями компании и всех сотрудников и для их достижения необходимо работать в месте в команде. В компании принято при решении различных ситуаций, проблем и задач, возникающих в организации и касающихся подразделений, работать в месте, одной командой. Компания уделяет очень большое внимание и вопросу о поддержании в компании сформировавшихся за долгие годы работы комбината хороших традиций, их соблюдению, расширению этих традиций и ритуалов в компании. Компания совместно со своими сотрудниками создаёт достойный внешний вид компании, повышающий имидж и культуру компании.

На основе вышеописанных характеристик можно заключить следующее: организационная культура ОАО «КБК «Черёмушки» носит признаки «партисипативной» организации, поскольку сотрудники компании принимают участие в принятии решений, постановке целей, решении проблем. Если прибегнуть к типологии Г. Хофштеда можно сказать, что для ОАО «КБК «Черёмушки» присущи черты коллективистской культуры с низким уровнем дистанции власти, с высоким уровнем избегания неопределенности, и доминирующими признаками женственности. ОАО «КБК «Черёмушки» – компания с развитой организационной культурой, где уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Большинство работников готовы напряженно трудится для достижения поставленных целей, находящихся за пределами их личных интересов, достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды. Наблюдается активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке полученных результатов.

К сожалению, не обошлось и без недостатков, сформированной годами организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, так как они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут проявить себя негативно. К ним относится: отсутствие закреплённых письменно правил поведения, недостаток или несвоевременность поступающей информации, сотрудники страдают от дефицита информации.

В нашем случае нет потребности в проведении изменения глубокого устройства компании, так как есть сформированая миссия, а у сотрудников присутствует единое понимание целей компании, также создана оптимальная организационная структура предприятия. Все это помогает эффективно работать по выбранным направлениям.

При преобразовании оргкультуры предприятия очень важно соблюдать постепенность и поэтапность новшеств, кроме того, не менее важно, чтобы элементы новой культуры не вступали в конфликт с существующей системой ценностей компании. Важно, чтобы новую культуру принимали и поддерживали все высшие руководители. Только в этом случае совершенствование культуры в дальнейшем будет благоприятно сказываться на процветании комбината.

Также важно выделить, что при создании и внедрении комплекса мероприятий, направленных на изменение культуры комбината необходимо принимать во внимание нижеперечисленные обстоятельства:

1. Подобный объем работы не может быть качественно проведен без привлечения консультантов по процессу (нужен «свежий взгляд», эти люди не находятся внутри самой компании и при этом не связаны формальными и неформальными производственными обязательствами перед работниками компании);

2. Привлечение только специалистов самой организации для реализации такой работы не позволяет надеяться на достижение желаемого конечного результата (это люди системы, они уже работают в заданном режиме, существует определенная субординация и т.п.).

С целью развития межуровневой коммуникации во многих компаниях формируютя отделы по внутренним коммуникациям. Цель этих отделов состоит в том, чтобы создать информационное насыщение всех сотрудников компании как о самых важных для компании событий, так и до самых незначительных (приказы, распоряжения, результаты стратегического планирования, достижения различных отделов). Общеизвестно, что возникновение дефицита информации рождает слухи, байки, оказывающие, зачастую, губительное влияние на общее эмоциональное состояние работников. Формирование группы по внутренним коммуникациям, с компетентно поставленными задачами, направленное на развитие межуровневой коммуникации, избавит предприятие от «сарафанного радио» и сохранит атмосферу доверия и надежности.