Файл: Особенности организационной культуры на разных стадиях развития организации.pdf

Глава 2. Особенности развития организации на разных стадиях своего роста

2.1. Стадия основания и развития

На стадии основания и раннего развития организационную культуру определяет неординарность предприятия и его особую сферу компетенции, вседствии чего, она прочно приживается в людях. На первом этапе развития организации, когда она только основывается и только начинает своё движение вперёд, основной импульс к становлению организационной культуры закладывается в основу от основателей и их представлений. Их культурный пример берётся за образ в организации, если ей удается добиться результата и выполнить свою основную задачу — выжить. Если руководители видят какие-то не надлежащие культуре проявления, единственный возможный способ, которым они могут трансформировать культуру — это воздействовать на нормальные эволюционные процессы. В этом случае они обогащают восприятие работников коллектива и тем самым предоставляют им возможность творить культуру подконтрольным способом. Второй механизм трансформации, доступный на данном этапе, состоит в распознании и регулярном повышении в должности «гибридных» работников, являющихся обладателями основных элементов культуры, но при этом обладающих некоторыми другими необходимыми для организации идеями.

Далее культурная неординарность организации может рассматриваться как демонстрация специфичных самобытных компетенций присущих только данной организации, являющейся основой сплочённости коллектива, «психологическим клеем», не дающим организации развалиться на части. Основное внимание на этой стадии предоставляется нахождению в среде и отделению от других организаций. Организация делает свою культуру понятной, определенной, как можно более адаптируемой и знакомит с ней всех новых сотрудников. В отношении отличительных особенностей сферы компетенции, то в молодых организациях наблюдается большая предрасположенность определенным бизнес-функциям. Другим функциям практически невозможно обрести сопоставимое положение и значимость. Однако все больше и больше руководителей открыто допускают, что будущее компаний зависит не от какой-то определенной функции организации, а от маркетинга, жесткого финансового контроля и эффективного производства.

Можно сделать очевидные выводы по изменению организационной культуры на этой стадии развития организации. Она молода, а ростущая компания полностью привержена культуре, так как:

1. Ведущие творцы оргкультуры еще работают в организации;

2. Оргкультура содействует организации в нахождении своего пути в потенциально конкурентной среде;

3. Многие элементы огранизационной культуры воспринимаются работниками организации как средства защиты от тревоги, беспокойства на этапе формирования и самоутверждения организации.

В связи с этим, любые предложения, поступающие из внешней или внутренней среды организации, преднамеренно поменять культуру, скорее всего, полностью пренебригаются или встречают активное противодействие. Более того, доминирующие в организации работники или группы будут делать все, чтобы не изменить и укрепить действующую оргкультуру. Единственное, что можно противопоставить этой тенденции, это внешний кризис выживания компании в виде резкого падения темпов роста, потери объемов продаж или прибыли, полный провал товара на рынке или иное событие, пренебригать которым невозможно. В этом случае следующий этап может наступить непроизвольно по той причине, что кризис может компрометировать создателя организации и вывести в лидеры нового руководителя. Если же организации ничего похожего не грозит, то и ее культура останется также без нововведений.

Если организация не подвергается испытаниям чрезмерного внешнего давления и если ее основатель работает в ней долгое время, то оргкультура развивается со временем понемногу, перенимая всю лучшую практику прежних лет. В таком развитии выделяют два процесса: общее и частное.

Общая эволюция по отношению к следующему историческому этапу состоит из диверсификации, усложнения, повышения уровня дифференциации и интеграции, а также включает творческий процесс. При этом неявно, но предполагается, что динамика развития общественных систем носит эволюционный характер. Все группы минуют через логически связанные стадии, и то же самое протекает и в организациях. В особенности это имеет место быть и в структуре собственности, хотя пока не существует конкретного ответа на вопрос, какие стадии, и какая внутренняя динамика являются импульсом к эволюционному развитию. Более того, если в момент кризиса в организации намечается новый лидер, то можно с уверенностью сказать, что новые направления развития оргкультуры вообще непредсказуемы.

Частная эволюция. Под частным развитием понимается приспособление отдельных частей организации к их конкретным средам и воздействие культурного многообразия этих сред на основную культуру организации. Этот факт указывает на то, что на предприятиях, которые состоят из организаций разных отраслей, развиваются разные «отраслевые» оргкультуры, а в подгруппах — разные субкультуры. Так, компания из области высоких технологий развивает свои исследовательские навыки, в то время как производители продуктов питания или косметики улучшает знания маркетинга. В каждом конкретном случае описанные отличия составляют важнейшие базовые представления об окружающем мире и фактическую историю развития организации. Кроме того, поскольку разные отделы организации развивают разные оргкультуры, каждая из них, как говорилось ранее, учится приспосабливаться к своему окружению. По мере разделения на подгруппы и развития в них своих субкультур создаются условия для изменения основной оргкультуры предприятия. Впрочем, на этой стадии описанные выше различия будут вполне допустимы, а также же будут инициироваться шаги для их уменьшения их влияния.

2.2. Стадия среднего возраста

О среднем возрасте организации можно рассуждать, если основатель уже не является собственником или уходит с главных ролей, или в организации поменялось два поколения высших руководителей, или же компания выросла настолько, что количество руководителей не из состава основателей начинает перевешивать руководителей-основателей. С точки зрения оргкультуры, организация теперь находится в совершенно иной ситуации. Она развилась и должна поддерживать свое существование при помощи непрерывного роста и процесса обновления. Руководство должно определить, каким путём будет добиваться роста: путём географического расширения, создание новых товаров или услуг, открытия новых рынков, вертикального слияния (сокращения) с целью снижения затрат и более эффективного управления ресурсами, слияний и приобретений, создания подразделений или отделения компаний. История прошлого роста и развития организации не может обязательно считаться хорошим пособием для достижения успеха в будущем. Во внешней и, самое главное, во внутренней среде компании могли произойти изменения, раскрывшие ее сильные и слабые стороны. Если в период роста культура была «психологическим клеем», не дающим компании развалиться, то в среднем возрасте пердприятия элементы культуры вошли в структуру и в ее основные процессы. Следовательно, понимание культуры и сознательные попытки сформировать, интегрировать или сохранить ее стали менее значимы. Все то, что организация приобрела в первые годы своего существования, теперь воспринимается как само собой разумеющееся. Единственное, что создается, это кредо, доминирующие поддерживаемые ценности, слоганы компании, официальные, закрепляющие культуру документы и другие общественно видимые заявления о том, чем компания стремится быть, что она поддерживает, т. е. провозглашаются ее философия и идеология.

Переход от основания, когда в компании доминирует ее основатель, к стадии среднего возраста, когда организацией управляет второе, третье и четвертое поколение менеджеров, допускает такое множество вариантов развития культуры, что можно говорить лишь об образцовых механизмах и событиях. Первый и зачастую самый главный из них — это передача дел от основателя к директору второго поколения. Даже если это сын, дочь или иной близкий основателю человек, сама природа предпринимателя не позволяет основателю с легкостью расстаться с тем, что он создал. На стадии перехода конфликты по поводу, нравятся ли элементы культуры работникам или нет, подменяются конфликтами по поводу того, что хорошо и что плохо в действиях основателей, поскольку большая часть культуры отражает их личностные особенности. Начинается борьба между «консерваторами», которым нравится культура основателей, и «либералами» или «радикалами», которые хотят ее изменить отчасти потому, что тем или иным способом намереваются получить более сильные позиции. Опасность этой ситуации в том, что отношение к основателю проецируется на культуру и что в результате попыток заменить основателя культура может серьезно пострадать. Если члены организации забывают, что культура как раз и является той совокупностью решений, которые принесли им успех, комфорт и целостность, они могут попытаться изменить все то, что ценят и в чем нуждаются.

На этой стадии часто не хватает понимания самой культуры и ее роли в организации, причем независимо от того, как она сформировалась. Исходя из этого, механизм преемственности должен быть разработан с целью усиления тех составляющих культуры, которые обеспечивают единство, особую сферу компетенции и защиту от тревог. Сделать это под силу, вероятно, только сотрудникам самой организации, потому что посторонний человек не в силах понять все тонкости различных аспектов культуры и эмоциональные отношения между основателями и работниками. Подготовка к передаче власти обычно оказывается психологически напряженной как для основателя, так и для его потенциальных наследников. Например, основатели-предприниматели могут официально готовить продолжателей своего дела, но бессознательно не допускать на эту роль влиятельных и компетентных людей. Или же они могут сами выбирать себе преемников, но не давать им достаточно полномочий, чтобы те могли научиться работать как следует. Когда высшее руководство либо основатель не могут выработать нормальные критерии для выбора нового главы компании, на повестке дня неминуемо возникают вопросы культуры. К этому моменту становится ясно, что культура, хотя и начатая основателем, по большей части стала атрибутом и «собственностью» организации. Если основатель или его семья по-прежнему доминируют в компании, они могут ждать не перемен, а усилий по прояснению, интеграции, сохранению и развитию культуры, и в первую очередь потому, что она ассоциируется именно с основателем. Передача власти в организации, когда основатель или его семья снимают с себя полномочия по ее управлению, предоставляет возможность для изменения направленности культуры в том случае, если новый руководитель оказывается тем гибридом, о котором мы говорили: олицетворяет все то, что необходимо компании для выживания и при этом принимается остальными «как он один из них», а потому служит хранителем старой культуры. Особенно много опасностей культурного характера таит этап перехода на стадию среднего возраста, поскольку преемственность власти обязательно ставит культурные проблемы на повестку дня. Весьма вероятно, что члены группы будут смешивать два понятия: элементы культуры и элементы личности основателя. Кроме того, возможно разделение на подгруппы, одна часть которых будет поддерживать идеи основателя, а другая противиться им. Но хотя при переходе власти культурные проблемы стоят особенно остро, механизмы изменения остаются практически теми же, что и на предыдущей стадии. Исключение составляют

случаи, когда передача власти осуществляется путем продажи компании и появления в ней совершенно новой команды менеджеров. В такой ситуации начинается процесс формирования иной культуры. Главная проблема для лидеров состоит в том, что сами они должны находиться одновременно внутри культуры и вне ее, т. е. быть маргиналами. Это необходимо для того, чтобы заметить не соответствующие культуре представления и самим научиться новым способам мышления в преддверии размораживания и изменения своей организации. Этот процесс особенно труден для основателей-предпринимателей, поскольку успех их организаций на раннем этапе заставляет их верить, что их собственные представления являются единственно правильными.

Сила организации среднего возраста заключается в разнообразии ее субкультур. Сознают это лидеры или нет, но культурное развитие организации на стадии среднеговозраста происходит путем оценки сильных и слабых сторон различных субкультур, а затем изменением основной культуры в соответствии с одной из них. Делается это посредством систематического назначения представителей этой субкультуры на основные руководящие должности в организации. Это своего рода расширенный метод использования гибридов, только эффект его в данной ситуации намного сильнее, так как сохранение основной культуры уже не является столь важной проблемой, как в молодых и растущих организациях. Кроме того, такими организациями управляют люди, не имеющие эмоциональной связи с первоначальной культурой, а потому более приспособленные к оценке необходимых будущих изменений. Если для молодых организаций разнообразие субкультур является угрозой, то для организаций среднего возраста это скорее преимущество. Единственный недостаток этого механизма изменения в том, что работает он очень медленно. Если скорость культурных изменений нужно увеличить, следует прибегнуть к проектам системного развития организации.

Не все проекты организационного развития предполагают изменение культуры. Но если руководство обнаруживает, что внедрению новой стратегии или структуры мешают какие-то культурные представления, и имеется достаточно времени, будет предпринята попытка развития организации и изменения культуры. Отметим, что для этого лидеры сами должны понимать свою собственную культуру, а также то, какую помощь или препятствия их действиям оказывают культурные представления. Такое понимание приходит либо посредством формальной деятельности, либо в результате не столь формальных процессов обучения. Фактические перемены, в случае принятия решения о проведении изменений посредством организационного развития, могут быть разными, в зависимости от ситуации. Впрочем, почти все программы предполагают создание временной параллельной обучающей системы, в которой изучаются и проверяются новые представления. Жертвовать общепринятым представлением ради нового, но неопробованного, неразумно и болезненно. Если какая-то часть организации может научиться альтернативному способу мышления и если этот способ окажется полезным, тогда беспокойства будет намного меньше: альтернатива будет постепенно внедряться в основной части организации. Апробирование