Файл: Выбор источника финансирования инвестиционного проекта (на примере ООО «Ставролен»).pdf

Для минимизации указанного риска применяют увязку потоков денежных средств во времени и по объемам, создают резервные фонды, диверсифицируют пассивные операции. Следующим подтипом финансовых рисков является риск неплатежа. Под которым подразумевают риск неуплаты лизингополучателем лизинговых платежей. Классификация деловых рисков лизинга представлена на рисунке 8.

Рисунок 8. Классификация деловых рисков лизинга

Для минимизации указанного риска необходим тщательный анализ финансового положения лизингополучателя, лимитирование суммы по лизинговому контракту, приобретение гарантий от третьих лиц, страхование риска неплатежа.

Способы минимизации деловых рисков приведены на рисунке 9.

Процентный риск как подтип финансового риска представляет из себя опасность потерь, которые возникают при превышении процентных ставок, выплаченных лизинговой компанией по банковским кредитам, над ставками, предусмотренными в лизинговых контрактах. Для снижения процентного риска осуществляют куплю-продажу финансовых фьючерсов или заключают сделки процентного свопа.

Последний подтип валютный риск возникает в результате колебания валютных курсов. Для минимизации используют способы, применимые и к процентному риску.

Рисунок 9. Способы минимизации деловых рисков лизинга как финансового инструмента развития бизнеса

Любая лизинговая операция требует учета всех вышеперечисленных рисков. При этом следует учитывать, что предотвратить риски до конца нельзя, требуется их постоянная минимизация^[12].

Таким образом, лизинг как финансовый инструмент развития бизнеса имеет собственные достоинства и недостатки. Преимущества лизинга различны для разных участников лизинговой сделки. Например, для предприятия, получающего имущество в лизинг дает возможность приобретения оборудования без крупных единовременных затрат. Также у предприятий возникают налоговые преимущества. Недостатки лизинга проявляются через его риски, которые необходимо постоянно минимизировать.

Глава 2. Анализ и оценка использования лизинга для финансирования деятельности (на примере ООО «Ставролен»)

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Ставролен»

ООО «Ставролен» уже с 2001 года работает на российском рынке климатической техники. Преимущества ООО «Ставролен» - высококвалифицированные специалисты, знание рынка импортного и отечественного оборудования, а главное - богатый практический опыт работы с конкретными объектами.

ООО «Ставролен» - специализированное предприятие, выполняющее полный комплекс работ по созданию эффективных систем кондиционирования и вентиляции:

-подбор, поставка и монтаж оборудования;

-гарантийное и сервисное обслуживание оборудования;

-производство современных воздуховодов европейского качества;

-выполнение электромонтажных работ любой степени сложности.

ООО «Ставролен» является официальным дилером более 10 крупнейших мировых производителей оборудования для эффективного кондиционирования, автоматики и электрики. Специалисты нашей компании имеют многолетний опыт работы с техникой таких фирм, как Carrier, Trane, RHOSS, Systemair

Ассортиментная политика ООО «Ставролен» - предоставить заказчику наиболее современное и высокоэффективное оборудование, проверенное испытаниями в климатических условиях России.

При этом за заказчиком всегда остается право принятия ценового решения: предлагается 2-3 варианта поставщиков с разъяснениями функциональных особенностей той или иной техники.

ООО «Ставролен» расположено по адресу: 428000, Россия, г. Чебоксары, ул. Афанасьева, д.8.

ООО «Ставролен» осуществляет оперативный учет своей текущей деятельности, ведет бухгалтерскую и статистическую отчетность и несет ответственность за ее достоверность. ООО «Ставролен» имеет линейно-функциональную структуру управления. Данная схема управления в ООО «Ставролен» включает линейные подразделения, которые выполняют в организации основную работу, а также функциональные обслуживающие подразделения. Линейные звенья занимаются принятием решений на своем уровне, подразделения же помогают руководителю принимать и вырабатывать решения, а также информируют его.

В основу построения линейно-функциональной структуры управления положены линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам (финансы, персонал, снабжение, маркетинг и другие). За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель организации, задача которого состоит в том, что все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Таким образом, здесь сохраняется принцип единоначалия. Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а так же время и конкретных исполнителей.

Данная структура управления имеет ряд преимуществ и недостатков.

Преимущества:

-один канал связи (простота управления);

-обеспечивает единство распоряжения в системе управления организации, ориентирует руководителей на решение оперативных задач;

Недостатки:

-большой объем информации для руководителей;

-затруднительные связи между подразделениями.

Структура ООО «Ставролен» имеет линейную форму.

Основные службы ООО «Ставролен»:

1)ОУП - отдел управления персоналом;

2)ССК - служба системы качества;

3)ЦЗЛ - центральная лаборатория;

4)ОТК - отдел технического контроля;

5)БОТиТБ - бюро охраны труда и техники безопасности;

6)ГБ - главная бухгалтерия;

7)ЭКО - экономический отдел;

8)ОБ - отдел бюджетов;

9)ФО - финансовый отдел;

10)ОМР - отдел материальных ресурсов;

11)ОР - отдел реализации и другие отделы и участки.

ООО «Ставролен» специализируется в области изготовления и монтажа систем вентиляции в промышленном и гражданском строительстве, а так же производства сэндвич панелей из ППУ.

ООО «Ставролен» осуществляет услуги по производству вентиляции, а также оказывает услуги по строительству и монтажу производимой продукции.

На предприятии используется иерархическая структура управления, которая позволяет добиться специализированного разделения труда работников разного уровня и делегирования полномочий. Организационная структура ООО «Ставролен» линейная.

Организационная структура управления ООО «Ставролен» состоит из шести функциональных блоков и десяти функциональных директоров.

Таблица 2

Структура функциональных блоков ООО «Ставролен» по состоянию на 31.12.2018 г.

Как видно из данной таблицы 2функциональная структура ООО «Ставролен» содержит все необходимые отделы для деятельности предприятия и каждый отдел имеет необходимый перечень специалистов.

2.2 Анализ состава и структуры основных инструментов финансирования

Управление финансовыми ресурсами подразумевает поиск дополнительных ресурсов, на выгодных для компании условиях, затем непосредственное инвестирование этих средств и осуществление определенных операций на финансовом рынке для увеличения положительного результата функционирования. Используя заемные средства для покрытия затрат необходимо иметь представление об объектах и целях инвестирования, опираясь на которые можно определить наиболее подходящий источник финансирования.

Финансовые показатели являются важнейшей характеристикой финансовой деятельности предприятия. Они характеризуются обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимого для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой возможностью.

Финансовой состояние определяет конкурентоспособность организации и ее потенциал в деловом сотрудничестве, является гарантом эффективной реализации экономических интересов всех участников экономических отношений. Финансовое состояние предприятия во многом зависит от того, какие средства оно имеет в своем распоряжении и куда они вложены. Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются такими результирующими показателями, на прибыль - абсолютный показатель и рентабельность - относительный показатель.

В отличие от ликвидности платежеспособность - это готовность предприятия погасить краткосрочную задолженность своими средствами (таблица 3).

Таблица 3

Показатели ликвидности и платежеспособности ООО «Ставролен» на конец 2016-2018 гг.

Из данных таблицы 3 видим, что в 2018 г. по сравнению с 2017 г. данный коэффициент абсолютной ликвидности сократился на 0,02. Основным фактором снижения показателя является увеличение дебиторской задолженности. В 2018 г. коэффициент текущей ликвидности составил 0,95 пункта, против 1,0 в 2017 г., в 2016 г. данный коэффициент был равен 0,98.

В отличие от платежеспособности финансовая устойчивость - это характеристика более долгосрочного плана. Она зависит от наличия собственных средств у предприятия и эффективности их использования (таблица 4).

Коэффициент финансовой устойчивости в анализируемом периоде уменьшился и свидетельствует о том, что в 2018 г. активов финансировались за счет устойчивых пассивов в 2017 г. на 0,01 п.п., в 2016 г. данный показатель был равен 0,1.

Коэффициент соотношения внеоборотных и собственных средств в 2018 г. по сравнению с 2017 г. увеличился на 0,6 и составил 1,57.

Таблица 4

Показатели финансовой устойчивости ООО «Ставролен» на конец 2016-2018 гг.

Из таблицы 4 видим, что в 2018 г. происходит уменьшение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,06 пункта, что свидетельствует о росте заемных средств в источниках финансирования оборотных средств предприятия.