Файл: Управление организационной культурой компании (понятие, типология и принципы организационной культуры).pdf

Задача управляющего - совершенствовать и сохранять высокий уровень партнерства, профессиональный и командный дух. Безусловно, подобная цель предполагает умение руководителя решать конфликты между отдельными подчиненными^[13]. Привлечение к дискуссиям о итогах, целях и постановках задач, а вдобавок активный энтузиазм начальника к тому, как работники справляются с собственными задачами, содействует увеличению их приверженности к деятельности.

• 1. Развитие сотрудников.

Развитие персонала становится все более значимой составляющей задач руководителя. В большинстве учреждений большие перемены совершаются стремительно и часто. Для того, чтобы справляться с быстро меняющимися условиями, работники должны обладать способностью приспосабливаться развивать у себя новые способности.

Руководитель должен обладать навыком способствовать профессиональному развитию подчиненных как на кратковременной, так и на долговременной основе. Менеджер должен уметь предоставить работнику полезную и честную оценку и, в свою очередь, быть готовым и открытым для оценки со стороны подчиненных. Развитие подчиненных должно, прежде всего, осуществляться посредством их заинтересованности и установления для них реалистичных и профессионально интересных, достаточно сложных вопросов.

Лучший способ - опрашивание подчиненных определенного руководителя. На практике это осуществляется посредством выборочного опроса мнения служащих по определенным пунктам анкеты. Согласно каждому из 6 компонентов приводится несколько утверждений, которые вместе считаются основной для оценки независимости и возможности руководителя быть хорошим кадровым менеджером. В тот же момент работники должны отметить эти утверждения, которые, согласно их мнению, считаются более значимыми.

Компаниям также необходимо проводить мероприятия и групповые встречи работников, создать систему кратковременных и долговременных стимулов, а также систему поощрения небольших групп. В качестве одного из более эффективных стимулов отечественные работники оценивают возможности увеличения квалификации. Подготовка высоко ценится сотрудниками и при этом прямо воздействует на итоги работы фирмы.

Таким образом, подобные элементы в области управления человеческими ресурсами доказывают ключевую значимость культурных ценностей в процессе делегирования полномочий и ответственности. Лидерство и умение организовать рабочий процесс и мотивировать работников на достижение целей - одна из ключевых задач каждого руководителя. Организационная культура выступает одним из способов управления сотрудниками фирмы, направляя при этом на результат и самих сотрудников к личным нуждам, так и ориентируя их на цели компании.

2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ В РОССИИ: ОСОБЕННОСТИ И ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ

2.1 Особенности формирования и проблемы развития организационной культуры в России

Организационная культура - это система принятых в трудовом коллективе общих ценностей, идей, подходов к достижению результатов деятельности, которая отличают данную организацию от всех других.

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее особенностей и отличий от других^[14].

В современном обществе наблюдается значительный рост интереса к организационной культуре в России не только со стороны ученых, но и со стороны руководства компании.

Трудно найти компанию, которая не хочет иметь сильную организационную культуру. Только сильная организационная культура может создать социально-экономическое поле, которое обеспечит максимальную производительность, успех компании и приверженность ее сотрудников^[15].

На Западе Россию и ее культуру чаще всего относят к Востоку, а на Востоке - к Западу. Но российские ученые пришли к выводу, что наша страна объединяет в себе черты и западной и восточной культур, дополняет их.

На развитие организационной культуры, как и на любое явление, оказывают влияние множество факторов:

• национальные особенности, как фактор формирования глубинных слоев оргкультуры любой компании в рамках данной страны;
• система управления организацией, представленная такими составляющими как: поощрения персонала, отбор в организацию, развитие и обучение;
• поведение руководства организации.

Выделим черты, характерные для оргкультур таких стран, как США, Япония и Россия:

• в отличие от американских компаний, которые характеризуются краткосрочным стратегическим планированием, японские фирмы имеют долгосрочную и точную разработку планов по внедрению решений, которые часто формализуются (например, известная система «рингов» в японских компаниях);
• как для японских, так и для американских оргкультур характерно желание сотрудничества и успеха, только если в Соединенных Штатах эти качества связаны с отдельным работником, то для Японии - с целым коллективом;
• и для японской, и для американской организационных культур характерна гораздо меньшая дистанция власти, чем для российской, в которой мало развит «индивидуализм» (влияет историческое прошлое), целеустремленность и конкуренция между работниками;
• но, как и для американцев, для нас характерна краткосрочная ориентация организационного поведения, так как для японцев - чрезмерное стремление избежать неопределенности в деятельности, бюрократизации отношений.

Черты российского менталитета нашли свое непосредственное отражение в особенностях организационных культур российских компаний.

Рассмотрим их:

• особое «нигилистское» отношение к законам, отражающееся в снижении роли декларируемой руководством оргкультуры;
• исторически сложилась значительная роль межличностных и неформальных отношений в обществе, которая определяет свободный перенос личных отношений в деловые и отличает рабочих от способности работать коллективно и работать вместе;
• высокая степень пассивности российского человека, что выражается в снижении интереса к результатам труда и участии в организационной жизни среди сотрудников;
• иррациональность и непредсказуемость поведения сотрудника, препятствующий процессу контроля за его действиями, создание системы стимулирования в организации.

На сегодняшний день сделан вывод о том, что большинство проблем организационной культуры российских организаций связаны с влиянием на нее черт национального менталитета^[16].

Поэтому предлагается ввести ряд рекомендаций для руководителей по совершенствованию принципов формирования и развития оргкультуры, которые представлены на рисунке 1.

Рисунок 1 - Рекомендации для руководителей по совершенствованию принципов формирования и развития организационной культуры^[17]

Кроме того, рекомендации еще могут быть связаны с более активным участием сотрудников в организации организационной жизни компании (проведение корпоративных мероприятий, создание кодексов поведения, гимнов и т. д.).

Выше перечисленные, а также и другие меры должны быть направлены на достижение единой цели - установление соответствия между ожиданиями руководства и персонала. Можно предположить, что большая часть проблем организационной культуры будут решены, и фирмы смогут считать, что у них достаточно сильная оргкультура, если все сотрудники начнут понимать, что успех всей компании - это успех каждого из них и наоборот.

2.2 Диагностика организационной культуры на примере ООО «Региональная сеть предприятий питания»

Устраиваясь на работу в организацию, человек осознанно соглашается на целый ряд условий, в которых будет проходить его трудовая жизнь, и выражает готовность принять ряд ограничений в части своего трудового поведения, а иногда и поведения в свободное время^[18].

Организация формирует приемлемый для себя набор ценностных ориентировок. Обычно ценность определяется потребителем, но если она предопределяется производителем, то становится целью, к которой производитель стремится^[19].

Каждая организация, как уникальная живая система может быть соотнесена с определенной типологической группой^[20].

Основу формальной группы формируют неформальные структуры, которые определяют систему деловых отношений, сплоченность и продуктивность группы^[21].

ООО «Региональная сеть предприятий питания» это организация, занимающаяся предпринимательской деятельностью под брендом ЗАО «Москва - Макдональдс».

Отличительными элементами ее организационной культуры являются имидж, репутация, корпоративная индивидуальность, бренд и аутентичность.

У всех категорий работников сети McDonald's стандартный, опрятный внешний вид и единая рабочая форма. В организации считают, что первое впечатление формирует со стороны клиентов устойчивый стереотип, который изменить потом очень сложно. Одним из достоинств компании McDonald's большинство респондентов называют культуру обслуживания. Это результат удачно сформированного внутреннего имиджа, чему способствовали хорошо организованная кадровая политика, ориентация и тренинги персонала, программы поощрения сотрудников. Сильной стороной организационной культуры «McDonald's» многие называют репутацию. Репутация, это тот элемент сильной организационной (корпоративной) культуры, который формируется годами упорного труда. Потерять репутацию можно мгновенно, а вот восстановить ее не всегда удается даже самой высокопрофессиональной команде менеджеров. К элементу корпоративной индивидуальности относится фирменное наименование «McDonald's» логотип в виде буквы «М» и рекламный слоган «rmLovin’ It». Основной символикой цвета являются красный и желтый цвета. Бренд фирмы - McDonald’s. Каждая продукция компании является подлинной и имеет свой индивидуальный состав (аутентичность).

Сильную корпоративную культуру формирует не только образ организации в представлении клиентов, но и отношение к организации со стороны самих работников.

В практике большинства российских компаний отсутствует четкое понимание эффективного взаимодействия между подчиненным и руководителем. Сотрудники не ассоциируют себя с руководством, фирмой и у них нет чувства гордости за свою профессию^[22].

Для оценки уровня организационной культуры и отношения работников к организации используются различные методики.

В основе концепции К. Камерона и Р. Куинна заложены 4 разных типах организационного поведения: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура.

Таблица 3 - Предпочтительное и текущее состояние организационной культуры^[23]

Проведенный нами анализ диагностики организационной культуры по методике OKAI показал, что в настоящее время ООО «Региональная сеть предприятий питания» преобладает клановая культура.

Данный тип культуры формирует дружественные отношения между работниками, общие интересы и сплоченный единый коллектив. Авторитет руководителя держится на мотивах и традициях. В коллективе высоко ценится исполнительность. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, высокой степени сплоченности коллектива.

Успех определяется слоганами «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях». Организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе и здоровый психологический климат в коллективе.

В анализе элементы «теперь» и «предпочтительно» совпали, что свидетельствует о высокой степени приверженности сотрудников той организационной культуре, которую формирует руководство, и большинство из них не хотят ее менять.

2.3 Совершенствование организационной культуры предприятия

Современный менеджмент отталкивается от концепции управления человеком и рассматривает организацию как культурный феномен.