Файл: Управление организационной культурой компании (понятие, типология и принципы организационной культуры).pdf

К принципам организационной культуры необходимо отнести:

1. Принцип всеобщности - общепринятая и разделяемая всеми или большинством членов организации организационная культура.
2. Принцип доступности - ясность и простота организационной культуры, обеспечивающие возможность понимания всеми работниками от руководящего уровня до простых рабочих организации.
3. Принцип четкости и однозначности - недопущение двойного толкования организационной культуры.
4. Принцип априорности - положения организационной культуры должны быть нетребующими доказательства.
5. Принцип уважения к индивидуальной личной культуре и национальной культуре - отсутствие противоречий и неуважения к культуре работников, социокультурного сообщества и государства.
6. Принцип обоснованности - соответствие законам, этическим принципам, национальной культуре и специфике деятельности организации.

Понятие «организационная культура» не закреплено в нормативных источниках, поэтому все данные основываются на положениях известных ученых, которые понимали данный термин как некую систему ценностей, убеждений, традиций, образцов поведения. То есть организационная культура имеет определенную структуру, зависящую от рода деятельности организации, целей, а главным образом, от руководителя.

По мнению Ф. Харриса и Р. Морана организационная культура состоит из различных элементов. В первую очередь, ценность личности, а именно, понимание этой личности своего места в рабочей среде. Также внешние и внутренние коммуникации и связи, в разных организациях помимо того, что принят устный или письменный обмен сведениями, используется профессиональная лексика внутри организации, так и с внешней средой установлены модели и форма общения. Эстетика имеет немаловажное значение для определения культуры, имеется ввиду форма рабочей одежды, стиль, нормирование использования косметических средств. Организация питания и график работы, то есть временное распределение, выделены учеными, как неотъемлемые характеристики. Взаимодействие в любой среде имеет немаловажное значение, поэтому отношения, показывающие степень формальности общения, между работниками устанавливают уровень культуры предприятия. Ценности и нормы, мировоззрение, мотивирование и самореализация работника отнесены к элементам организационной культуры.

Отдельное внимание необходимо уделить важности и необходимости организационной культуры в таможенных органах, так как в настоящее время повышение эффективности деятельности и рост деловой репутации находятся в прямо пропорциональной зависимости. В таком случае, под организационной культурой понимается складывающаяся система управления, нацеленная на эффективную деятельность таможенных органов и работающая на создание положительного образа во внешней и внутренней среде.

Таким образом, организационная культура является ключевым моментом жизнедеятельности любой организации. Структура культуры включает в себя ценности, коммуникации, традиции. Коммуникации обеспечивают взаимопонимание и взаимодействие работников через ценности, нормы поведения и другие элементы.

1.2 Формирование организационной культуры

Процесс формирования организационной культуры - это достаточно долгий и непростой процесс. Этот процесс принято делить на четыре основных этапа:

1. определение миссии организации и ее основных ценностей;
2. разработку и формулировку стандартов поведения членов организации;
3. формирование традиций организации;
4. разработку символики предприятия.

Для формирования и развития организационной культуры предприятия необходимо осуществить следующие основные шаги:

• 1. Проанализировать существующую организационную культуру. Анализ должен изучить базовые ценности организации, ее традиции и символику, стандарты поведения и поведение «особенных» сотрудников, которые являются образцами для подражания, своего рода «героями» организации. Кроме того, необходимо изучить существующие методы формирования и развития корпоративной культуры предприятия.
  2. На втором этапе необходимо разработать корпоративный кодекс, который должен включать определение миссии организации, формулировку приоритетных направлений развития и стратегических перспектив. Также необходимо определить общие принципы корпоративного поведения, сформировать традиции и разработать символику.
  3. Третий шаг предполагает определение методов работы с персоналом предприятия.

Формирование и развитие организационной культуры можно признать успешным в том случае, если получилось сформировать приверженность работников предприятия, т.е. если сотрудник отождествляет себя со своей организацией, стремится работать в ней и способствовать ее успеху. Формирование приверженности можно назвать главным результатом успешной работы по формированию и развитию организационной культуры компании. Ее ключевыми составляющими являются - интеграция, вовлеченность и лояльность.

Интеграция - это объединение работников вокруг целей организации и присвоение работниками целей организации.

Вовлеченность означает желание работника вносить свой вклад в достижение целей организации.

Лояльность характеризует эмоциональную привязанность к своей организации и желание оставаться ее членом.

Можно использовать различные методы для формирования приверженности:

• брендинг;
• корпоративные СМИ;
• корпоративные стандарты;
• повышение квалификации персонала;
• корпоративные семинары;
• конкурсы;
• социальные программы;
• корпоративные праздники;
• льготы и привилегии;
• спорт;
• благотворительность
  1. Реализация подготовленных проектов.
  2. Проанализировать динамику формирования организационной культуры возможно с использованием критериев:
• общности интересов, т.е когда сотрудники и менеджеры компании в большинстве разделяют как методы ведения бизнеса, так и общие ценности;
• соответствия организационной культуры выбранной стратегии компании;
• способность быть катализатором изменений. Эта характеристика очень важна для предприятия. От нее зависит гибкость адаптации организации к изменениям во внешней среде, а также способность эффективно работать в течении длительного времени^[10].

Говорить о том, что организационная культура полностью сформирована можно в том случае, когда, присутствует полная идентификация сотрудника с компанией. Следовательно, сотрудник принимает идеалы компании, соблюдает нормы и правила поведения в организации, а самое главное - внутренне принимает ценности компании. Иными словами, культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника и занимают прочное место в структуре его поведения работника.

В современном мире на смену товарно-ориентированнму подходу приходит клиентоориентированный, который является современным стратегическим подходом к развитию организации. Он обеспечивает привлечение и удержание клиентов за счет повышения качества обслуживания и удовлетворения потребностей клиентов. Такой подход приводит к повышению конкурентоспособности и росту доходности предприятия.

Эволюция теории и практики менеджмента организации в последние 20 лет потребовала очередной корректировки мышления, выработки новых подходов и управленческих навыков, изучения межличностных отношений, анализа поведения индивидов и групповой динамики. При этом в качестве одного из нематериальных факторов, формирующих поведенческие особенности, выступает корпоративная культура. Высокая организационная культура способствует сплочению коллектива и повышению эффективности его деятельности.

1.3 Влияние организационной культуры на управление персонал

Управление кадрами - широкая и немного размыто очерченная концепция. Она включает в себя обширный круг вопросов: как наиболее ключевые инструменты управления, установление целей и требований, лидерство, принятие решений и делегирование полномочий, так и развитие нововведений и коммуникативных связей, и затем формирование более общих аспектов обеспечения заинтересованности и развития сотрудников фирмы.

Организационная культура - комплекс вещественных, духовных, общественных ценностей, сформированных и организовываемых работниками фирмы в ходе рабочей деятельности и отображающих индивидуальность, неповторимость этой компании.

В зависимости от стадии формирования фирмы ценности могут действовать в различных конфигурациях - в форме гипотез (на стадии интенсивного поиска своей культуры), принципов, установок и ценностных ориентаций (если культура сформировалась), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при целиком сложившейся культуре).

Руководители, стремящиеся проводить конструктивные культурные переустройства, осознают, что модифицирование культуры их фирм - это насущная проблема и необходимость.

В период крупных организационных изменений организационная культура также испытывает существенные перемены^[11]. При нынешних размахах сложности изменений сохранение соответствия организационной культуры меняющимся обстоятельствам делового мира становится все более актуальным. Действенное руководство корпоративной культурой может значительно посодействовать в достижении успеха.

Успешные фирмы анализируют свою организационную культуру как ресурс собственной деятельности, которым можно распоряжаться так же, как и иными стратегическими ресурсами.

Управление персоналом можно разделить на 6 составляющих:

• 1. Цели и условия.

Одна из основных вопросов управляющего - устанавливать перспективу всей работы, т.е. выражать и пояснять цели деятельности отдельных работников либо коллективов. Цели должны быть сформулированы таким способом, чтобы работники понимали их и были заинтересованы в их осуществлении.

Цели обязаны быть основой воодушевления. По этой причине начальник должен в свою очередь устанавливать объем, степень и необходимый уровень качества, который необходимо достигнуть. Уже после этого, как цели установлены, следующим шагом начальника должна быть перестройка их в требования, привязанные к задачам, которые необходимо выполнить и по которым следует осуществить постановления, и акцентирование требуемых приоритетов.

• 1. Лидерство и управление, принятие решений и делегирование полномочий.

Задача управляющего - изо дня в день вести своих подчиненных к осуществлению установленных целей. Посылом к этому служит осмысленное составление плана, содержащее адекватное рассредоточение общедоступных ресурсов^[12]. От начальника также необходимо умение передавать, делегировать собственные задачи и подходящие полномочия подчиненным. При этом необходимо принимать во внимание знания, навыки и способности определенных работников.

Необходимым качеством руководителя считается умение принятия решений, в том числе допустимое изменение приоритетов. При этом решения должны приниматься в короткий срок, для того чтобы не нарушать производительность труда подразделения или отдела.

• 1. Развитие компании и внедрение нововведений.

Все более значимым для руководителя становится способность к новаторскому мышлению, видение свежих перспектив, умение мыслить и действовать нестандартно. Начальник должен помогать формированию своих подчиненных, воодушевлять их на нововведения и процветание услуг, способов деятельности и компании.

• 1. Информация и связь.

В отношении информации управляющий занимает основные позиции: конкретно он приобретает главную массу данных, которой должен делиться с подчиненными. Как правило, управляющий обладает ключевыми позициями, если речь идет об информации. Он получает массу данных, которой должен делиться с подчиненными. В тот же момент он вынужден быть в состоянии передавать информацию и рекомендации далее, в иных направлениях. Менеджер должен обладать способностью отчетливо высказывать собственные мысли, вне зависимости от того, идет ли речь о суждениях и оценках либо о чем-то ещё.

• 1. Интерес, в том числе развитие профессиональной и социальной среды (общества).

Руководителю нужно уметь вызвать интерес, и привлекать подчиненных, для того чтобы они прилагали максимум усилий в работе. Хорошо функционирующее профессиональное окружение на трудовом месте - предпосылка для приверженности служащих своей работе.

Руководитель несет ответственность за единое профессиональное развитие в отделе. Качество выполняемой деятельности непосредственно находится в зависимости от профессионального уровня. Иной предпосылкой приверженности сотрудников своему делу и, следовательно, условием производительности считается сформированное сотрудничество внутри команды на уровне межличностных взаимоотношений.