Файл: Управление Конфликтами в Социально-Экономических Системах (на примере компании «ОМС»).pdf

В ходе проведения исследования было выявлено: что в конфликтную группу в 2012 году входило 10, в 2013 году численность группы возросла до 15 человека, а в 2014 составила 16 человек. Можно сказать, что треть всего персонала предприятия конфликтна. В данной группе персонал склонен к созданию конфликтных ситуаций (5 человек из которых отличаются резкостью, настойчивостью в общении, но при этом они общительны, и часто могут быть инициаторами конфликтных ситуации; 7 человек из 16, являются также конфликтными и общительными людьми, но в свою очередь они развязны, болтливы, отпускают некорректные шутки - неприятны в общении, что является причиной создания ими межличностных конфликтных ситуаций; и 4 сотрудника в данной группе напротив замкнуты, скрытны, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала компании «ОМС» в 2012 году вошло 25 человек, в 2013 ситуация не изменилась, но в 2014 году численность возросла до 29 человек (что составило 65% от общей численности ). Среди них можно выделить 16 человек, отличающихся веселым характером, добродушием, простатой; 7 человек, отличающиеся уравновешенностью, спокойствием, дружелюбием; 6 человек можно охарактеризовать как застенчивых, неуверенных в себе, стремящихся всем угодить.

Таким образом, данные наблюдения говорят о том, что в группе 35,6% персонала, которые способны создавать конфликты и 64,4% бесконфликтные в общении.

Для проведения анализа конфликтов на предприятии компании «ОМС» было проведено анкетирование персонала.

Ответы на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?» распределились следующим образом:

Рис. 2.2. Распределение ответов на вопрос: «Довольны ли вы своей работой?»

Можно сказать, что большинство персонала своей работой довольно. Однако, если сотрудник абсолютно доволен выполняемой работой, это может говорить о том, что он не намерен самосовершенствоваться.

Рис. 2.3. Распределение ответов на вопрос: «Считаете ли вы себя конфликтным человеком?»

Из рисунка 2.3 видно, что 83 % персонала не считает себя конфликтными. Возможно, такая самооценка является необъективной.

На такой вопрос как: Легко ли Вы находите общий язык с коллегами? Даны следующие ответы: все время натыкаюсь на стену недопонимания, всегда нахожу, периодически нахожу, чаще да, чем нет.

На вопрос: Часто ли Вы становитесь участником конфликтных ситуаций. Даны такие ответы: это не мое дело, как же без меня, редко, часто.

В связи с этим, до высшего руководства конфликты в коллективе доходят редко. Чаще всего вовлечены в конфликты руководители отделов и служащие, которые предпочитают придерживаться нейтралитета.

На вопрос: Как часто происходят конфликты? Даны следующие ответы: каждый день, раз в неделю, два раза в неделю, реже. По результатам анкетирования выявлено, что в большинстве случаев конфликты происходят реже.

Таким образом, можно сказать, что почти 90% персонала уверено, что кто-то из сотрудников или не исполняет свои должностные обязанности, или выполняет чужие. Данная ситуация может возникать при недостаточной информированности персонала о своих должностных обязанностях. Но так как 70% персонала заявило, что довольно своей работой (см. рис. 2.2), можно сделать вывод о том, что они знают, что и кому делать. Следовательно, обязанности они знают, но эти обязанности не согласованы между собой.

Персонал осознает необходимость в изменении, первым делом, системы делегирования полномочий.

Рис. 2.4. Распределение ответов на вопрос: «Способствуют ли конфликтные ситуации решению текущих проблем компании?»

Можно сделать вывод, что большинство персонала убеждено, что возникающие конфликты не способствуют улучшению положения вещей в компании «ОМС».

Таблица 2.2 - Количество конфликтов в компании «ОМС» за 2012-2014 гг.

Исходя из данных таблицы 2.2, видно, что количество конфликтов, в коллективе предприятия снизилось в 2014 г. по сравнению с 2012 г. Так, групповых конфликтов не было вообще в 2013 и 2014 гг., а количество межличностных сократилось на 2 пункта по сравнению с 2012, но по сравнению с 2013 года поднялось на 2 пункта.

Такое количество конфликтов за год, говорит либо о хорошей организации работы персонала и эффективном управлении конфликтными ситуациям, не конфликтности персонала предприятия, либо о плохой осведомленности руководства о конфликтах.

На начальном этапе выявления причин возникновения конфликтов проведем оценку социально-психологического климата компании «ОМС» с помощью анкеты. В ней были представлены различные аспекты трудовых отношений. Их предлагалось оценить по пятибалльной шкале. Пять баллов присваивается, если показатель явно выражен. 0 баллов дается, если показатель отсутствует. В результате получены следующие данные (см. рис. 2.5)

Рис. 2.5. Социально-психологический климат компании «ОМС»

Восприятие производственных отношений в компании «ОМС» в целом оценено в 3,9 балла. Это соответствует уровню выше среднего. Оценки отношения сотрудников к содержанию трудовой деятельности варьируются от 2,9 до 4,7 баллов. Самый высокий показатель имеет характер адаптации новых сотрудников в коллективе - 4,7 балла. Уровень дохода сотрудники оценивают невысоко - 3, 7 балла. Степень удовлетворенности деятельностью руководителя высок и составляет 4,3 балла.

Наиболее выраженным позитивным качеством, характеризующим социально-психологический климат является эмоциональное отношение сотрудников друг к другу. Оценка равна 4,6 балла. Достаточно высоки показатели характеристик, определяющих: доброжелательность; взаимные симпатии и уважение к мнению других; активность и энергичность коллектива. Каждая характеристика получила оценку 3,1 балла. Наиболее низкий показатель характеризует восприятие сотрудниками компании «ОМС» взаимоотношений в коллективе как справедливых, в поддержку и защиту слабых и равняется 2,1 балла.

В результате анализа установлено, что руководству необходимо обратить внимание на личностную сферу в коллективе, то есть личные интересы и потребности сотрудников. Рекомендуется проведение мероприятий, направленных на развитие чувства взаимной поддержки и взаимопомощи друг друга членами коллектива компании «ОМС». Все это будет способствовать снижению числа конфликтов в коллективе, и улучшать микроклимат в коллективе.

На следующем этапе исследования было проведено интервью, с целью выявления причин, по которым возникают конфликтные ситуации на предприятии. Вопросы анкетирования отображены в Приложении 1.

Рис. 2.5. Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

компании «ОМС» в 2014 году

Данные рисунка 2.5 говорят о том, что 55% конфликтных ситуаций на предприятии компании «ОМС» возникают в непосредственном общении с коллегами, 20% из конфликтных ситуаций возникаю в общении с руководством предприятия, и, соответственно, 25% конфликтных ситуаций возникают в непосредственном общении с клиентами.

2.3. Модель поведения персонала компании «ОМС» в условиях конфликта

Психологическое тестирование персонала компании «ОМС» проводилось по трем методикам:

• тест описания поведения К. Томаса;
• тест «Самоконтроль в общении»;
• тест «Твоя конфликтность».

На этом этапе эмпирического исследования было проведено психологического тестирования персонала предприятия компании «ОМС».

Основными задачами данного тестирования были:

• выявление уровня общительности;
• определение уровня коммуникативного самоконтроля;
• определение стиля конфликтного поведения сотрудников компании.

Вопросы проведенных тестов были отображены в Приложениях 2, 3, 4.

Рис. 2.6. Уровень общительности персонала компании «ОМС»

Изучение полученных данных (см. рис. 2.6) в 2014 году показало, что 18 человек очень общительны - такие люди всюду чувствуют себя комфортно, но не всегда выполняют работу качественно, 15 человек считаются средне общительными людьми, их можно охарактеризовать любопытными, разговорчивыми, но им зачастую не достает усидчивости и терпения при решении серьезных проблем, 12 человек обладают низким уровнем общительности являются замкнутыми и предпочитают одиночество.

Рис. 2.7. Уровень самоконтроля в общении

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении (см. рис. 2.7), можно прийти к выводу о том, что большинство персонала предприятия в 2014 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля, такие сотрудники легко приспосабливаются к ситуации, в состоянии даже предугадать впечатление, которое могут произвести на окружающих их людей. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общение, таких личностей может отличать искренность, но нельзя сказать ,что они сдержаны в эмоциональных проявлениях. У 10 сотрудников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что может характеризовать их поведение как неподдающееся изменениям, данные сотрудники не считают нужным адаптироваться к возникающим ситуациям, некоторым сотрудникам тяжело с ними общаться.

Рис. 2.8. Стиль конфликтного поведения у персонала предприятия компании «ОМС»

Рассматривая показатели стиля конфликтного поведения у персонала предприятия (см. рис. 2.8), оказалось, что в 2014 году 19 человек предпочтут сотрудничество в конфликтной ситуации, которое характеризуется тем, что участники конфликта находят альтернативу, которая удовлетворит интересы обеих сторон конфликта. Шестнадцать из которых помимо сотрудничества рассматривают также компромисс в возникшей конфликтной ситуации. Соперничество в возникающей конфликтной ситуации, будет характерно для 6 сотрудников, а 4 человека предпочтут избегать конфликтных ситуаций.

Можно сделать вывод о том, что для персонала компании «ОМС» характерен средний уровень общительности, поиск путей сотрудничества в конфликтной ситуации и высокий коммуникативный самоконтроль.

3. Разработка и оценка эффективности стратегии управления конфликтами в компании «ОМС»

3.1. Стратегия управления социально-трудовыми конфликтами

Для эффективного управления трудовыми конф­ликтами необходима комплексная стратегия развития системы управления организацией на всех уровнях и совершенс­твования правовой базы в вопросах регулирования трудовых отношений. В научной литературе отмеча­ется, что в понимании стратегического планирования необходимо избежать двух крайностей: с одной сто­роны, понимания стратегического плана как обычно­го срочного плана, все особенности которого связаны исключительно с большим временным сроком (т.е. обычного долгосрочного плана), а с другой стороны, сведения стратегического плана к набору нечетко, лишь качественно охарактеризованных направлений социально-экономического развития без указания каких-либо конкретных мероприятий, обеспечива­ющих достижение поставленных целей [1].

В результате научно-исследовательского по­иска по совершенствованию системы управления персоналом компании «ОМС» были сформулированы предложения по формированию стратегии управления социально-трудовыми кон­фликтами. Предложения успешно внедрены и используются в процессе управления организацией.

Процесс формирования и реализации стратегии включает в себя решение взаимосвязанных задач: анализа конфликтной ситуации, определения целей, разработки стратегий достижения целей, внедрения и реализации стратегий, оценки результатов.

В рамках предложенной модели стра­тегического управления трудовыми конфликтами выделено три направления:

• разрешение имеющихся противоречий,
• формирование благоприятного микрокли­мата в коллективе,
• предупреждение трудовых конфликтов.