Файл: Управление Конфликтами в Социально-Экономических Системах (на примере компании «ОМС»).pdf

Соответственно, разработка, внедрение и оценка его результативности будут осуществляться по этим направлениям. Разработка мероприятий по управлению трудовыми конфликтами и выбор соответствующих инструментов осуществлялись в соответствии с поставленными целями (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Содержание стратегии управления социально-трудовыми конфликтами в компании «ОМС»

3.2. Оценка результативности от внедрения

Для оценки эффективности и результативности от внедрения предложенной стратегии были вы­браны несколько показателей, измеряющихся на количественном уровне. В их числе - агрегатный индекс «Уровень протестной активности», рас­считанный на основе данных, полученных в ходе ежемесячного опроса сотрудников компании «ОМС» в течение оценочного этапа реализации предложений.

Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание положительных ответов или позитивных оценок, значение индекса менее 50 пунктов - на преобладание отрицательных ответов и негативных оценок в ответах респондентов. Зна­чение 50 пунктов достигается при сбалансирован­ности между положительными и отрицательными ответами и при ответе 50% на третий вопрос.

Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а имен­но ответов респондентов на пять вопросов:

1. Замечали ли Вы в течение последнего месяца протестные настроения в коллективе?
2. Как Вы думаете, в последний месяц готов­ность ваших коллег вступить в конфликт с адми­нистрацией растет или снижается?
3. Вы лично испытываете недовольство и склонны к конфликту?
4. Если на следующей неделе состоится акция протеста, Вы примете в ней участие?
5. Как Вы считаете, какой процент сотрудников на сегодняшний день готов вступить в конфликт с администрацией (например, высказать недоволь­ство)?

За каждый положительный ответ присваивается 100 баллов, за каждый отрицательный - 0 баллов. По 5-му вопросу приписы­вается число баллов, равное названному проценту. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень протестной активнос­ти» определяется путем сложения индексов всех вопросов и делением на 5.

Элементы стратегии управления социально­-трудовыми конфликтами начали внедряться с 01.12.2014 для оценки эффективности от внедрения предложений. Первый опрос с целью сбора данных для расчета оценочных показателей был проведен до начала реализации стратегии 25 ноября 2014 г. Далее опросы повторялись ежемесячно. В результате составлена динамика уровня протестной активности в организации, представленная на рисунке 3.1.

Рис. 3.1. Динамика уровня протестной активности в коллективе компании «ОМС»

Подъем уровня протестной активности в кол­лективе, наблюдающийся в первые месяцы реализа­ции стратегии управления трудовыми конфликтами с пиком в феврале 2015 г., является нормальной реак­цией трудового коллектива на внедрение инноваций, в основе которой лежат психофизиологические особенности, однако при разработке стратегий этот факт не был учтен. Поэтому необходима некоторая ее корректировка, а именно: внедрение адаптационных мероприятий на начальном этапе внедрения стратегии.

3.3. Уточнение стратегии управления конфликтами

Для корректировки и уточнения стратегии необходимо проведение таких мероприятий как:

• широкое распространение необходимой ин­формации о предстоящих изменениях;
• привлечение широкого круга сотрудников к процессу внедрения изменений, это вызовет чувство ответственности каждого участника за результат;
• проведение при необходимости кадровых перестановок.

Административное давление в результате но­вовведений выступает одним из методов адаптации коллектива к изменениям. Снижение уровня протестной активности после окончания периода адаптации сотрудников организации к происходящим изменениям говорит о положи­тельной тенденции управленческих процессов и доказывает эффективность предложенных изменений. В дальнейшем темпы снижения уровня протестной активности сократят­ся и стабилизируются на определенном уровне, для поддержания которого нужно проводить контроль за состоянием индекса «Уровня протестного настрое­ния» и при необходимости корректировать кратко- и среднесрочные мероприятия в соответствии с выде­ленными целями и поставленными задачами.

Для оценки изменения уровня корпоративной культуры рассчитан агрегатный индекс «Уровень корпоративной культуры» на основе данных, полу­ченных в ходе ежемесячных опросов коллектива.

Индекс измеряется в пунктах от 0 до 100. Значение индекса менее 50 пунктов указывает на преобладание позитивных оценок, значение менее 50 пунктов - на преобладание не­гативных оценок в ответах респондентов. Данный индекс является агрегатным, так как строится на основе нескольких показателей, а именно ответов респондентов на три вопроса:

• Вы считаете уровень корпоративной культу­ры в организации высоким или низким?
• Как Вы думаете, в последний месяц внут­рифирменные отношения улучшились или ухуд­шились?
• Оцените, пожалуйста, уровень корпоративной культуры в организации по 10-балльной шкале.

По каждому из первых двух вопросов строится диффузный индекс. За ответы «высокий», «улучши­лись» присваивается по 100 баллов за каждый, за ответы «низкий» и «ухудшились» - 0 баллов, за ответы «средний» и «не изменились» - 50 баллов. По третьему вопросу приписывается число баллов, равное названному числу баллов респондентами, умноженное на 10. Результат усредняется по всем респондентам, а итоговый индекс «Уровень корпо­ративной культуры» определяется путем сложения индексов всех вопросов и деле­нием на 3.

Опрос сотрудников для сбора данных и расчета числового пока­зателя осуществлялся аналогично опросу об уровне протестной активности. В результате состав­лена динамика уровня корпора­тивной культуры в организации, представленная на рисунке 3.2.

Рис. 3.2. Динамика уровня корпоративной культуры компании «ОМС»

Высокий темп роста индекса «Уровень корпоративной культу­ры» говорит об эффективности проводимых мероприятий по формированию и развитию корпоратив­ной культуры предприятия, а также об их положительной оценке персоналом организации и готовности коллектива к активному участию в развитии кор­поративных норм и правил.

Для дополнения полученных числовых показателей качествен­ными характеристиками приведем результаты опроса сотрудников на предмет их отношения к переменам в системе управления организацией (см. табл. 3.2). Анкетирование сотрудников проводилось в 2 этапа - до начала внедрения стратегических действий и по истечении 5 мес. Реализации проекта. Анкета включала в себя 5 вопросов с за­крытыми вариантами ответов.

Таблица 3.2 - Отношение сотрудников к изменениям в системе управления, в % к общему числу опрошенных

Анализ полученных данных в ходе опроса персонала до начала реализации изменений в уп­равлении и на момент оценки их результативности показывает, что большинство сотрудников ощутили результативность проводимых мероприятий. Ко­личество положительно оценивающих отношения между трудовым коллективом и администрацией выросло с 24,4% до 36,1%, так же, как и количество сотрудников, которые считают возможным ведение диалога трудового коллектива с представителями руководства (с 40,7% до 55,8%). Следует обратить внимание, что процент желающих сменить рабо­ту остается практически на неизменно высоком уровне.

В целях уточнения причин неудовлетворенности сотрудников работой в организации был задан и дополнительный вопрос: «Что не удовлетворяет вас в работе организации?». Возможность ответа на поставленный вопрос была ограничена выбором только одного варианта ответа (см. рис. 3.3).

Рис. 3.3. Причины неудовлетворенности персонала работой в компании «ОМС»

13,3% респондентов отметили дискомфор­тный психологический климат, 17,3% сотрудников не устраивает высокая интенсивность труда, среди других ответов - отсутствие перспектив карьерного роста (26,3%), низкая заработная плата (25,6%), не­соответствие режимов труда и отдыха (17,5%).

Первостепенными причинами респонденты на­зывают причины уровня оплаты труда и отсутствие перспектив карьерного роста, в связи с чем можно сделать вывод, что желание по­менять место работы при благоприятной возможности вызвано скорее внешними факторами, чем элементами системы управления. Несмотря на это, следует об­ратить внимание на недовольство высокой интенсивностью труда и несоответствие режимов труда и отдыха.

В целом реализация стратегии управления социально-трудовыми конфликтами в компании «ОМС», в основу которой положены предложения, сформулированные в ходе исследования, считается успешно реализуемой, однако необходима оценка ее эффективности и по истечении большего времен­ного периода, так как ее основные цели и задачи имеют стратегическую направленность.

Заключение

Таким образом, конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества, а значит, и организации, поэтому для успеш­ного ведения управленческой деятельности необходимо понимать природу этого социального явления и управлять им на практике. Без конфликтов не­возможно функционирование предприятия, невозможен процесс нормального его развития. Однако при отсутствии должного контроля конфликты как в рабочей среде, так и между начальством могут вывести предприятие из по­ложения равновесия. Задача высшего звена руководства заключается в созда­нии условий конкурентных начал таким образом, чтобы они не переросли в выяснение отношений как между подчиненными, так и между средним зве­ном управления.