Файл: Управление Конфликтами в Социально-Экономических Системах (на примере компании «ОМС»).pdf

Важнейшей особенностью конфликта является характер потребности человека, за удовлетворение которой он борется. Согласно теории А. Маслоу, потребности можно сгруппировать, выделив в них пять иерархически связанных уровней, куда входят следующие потребности: физиологические; в безопасности и защищенности; социальные; потребности в уважении; потреб­ности самовыражения. В случае неудовлетворения любой из этих потребно­стей человек может идти на конфликт. В зависимости от тех крите­риев, которые берутся за основу, существует многовариантная типология конфликта.^[8]

Хоть и многие классификации конфликтов достаточно условны, все же они помогают выделить определенные виды, и подобрать наиболее удачные пути разрешения (см. табл. 1.2).^[9]

Кроме того, выделяют следующие основные типы конфликтов в организациях:^[10]

• организационные;
• производственные;
• трудовые;
• инновационные.

Таблица 1.2 - Классификация конфликтов

Производственные конфликты представляют собой специфическую форму выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Они существуют на всех организационных уровнях.

Трудовые конфликты представляют собой столкновения интересов между представите­лями различных групп по поводу трудовых отношений (условий и организации труда, заработ­ной платы и т.д.).

В зависимости от того, кто является участником трудового конфликта, они делятся на:^[11]

• индивидуальный трудовой конфликт, участниками которого с одной стороны высту­пает наемный работник и работодатель - с другой.
• коллективный трудовой конфликт. Участниками данного конфликта являются коллек­тив наемных работников (их профессиональное объединение), с одной стороны, а с другой - работодатель (его представители).

Инновационные конфликты возникают в результате радикальных преобразований в орга­низации и связаны с обновлением средств и технологий производства, и, как следствие, ликви­дацией некоторых рабочих мест. Внедрение инновационных технологий направлено на повы­шение экономической эффективности, производительности, конкурентоспособности и устой­чивости организации в целом. Чем радикальней и масштабней внедряемые изменения, тем чаще они приводят к возникновению противоречий и конфликтов в коллективе организации и порождаются противоборством нового и старого.

Модели (стратегии) управления конфликтами

Конфликты имеют свою специфику и протекают в различных формах, но, тем не менее, имеют общие стадии протекания (см. рис. 1.2):^[12]

Рис. 1.2. Схема развития конфликта

Возникновение конфликтов в организации является сигналом о наличии проблем и раз­ногласий в трудовом коллективе в процессе распределения материальных благ, а также органи­зации трудового процесса.

На практике выделяют три основных стратегии урегулирования конфликтов: уход от конфликта, его подавление и непосредственно управление конфликтной ситуацией.

Управление организационным конфликтом представляет собой целенаправленное воз­действие на процесс развития и остроту протекания конфликтной ситуации, которая, с одной стороны, может способствовать как развитию, так и разрушению (уничтожению) самой органи­зации.

Основной целью управления организационным конфликтом является предотвращение деструктивных конфликтов и стимулирование разрешения конструктивных. Степень эффек­тивности управления конфликтом влияет на стабильность хозяйственной деятельности органи­зации, которая, в свою очередь, зависит от масштаба последствий дисфункционального кон­фликта, устранения причины противоречий, а также вероятности возникновения повторного конфликтного противоборства.^[13]

Управление организационными конфликтами представляет собой сложный процесс и включает в себя следующие виды деятельности:

• профилактику и предотвращение возникновения конфликтной ситуации;
• диагностику и регулирование конфликта путем координации поведения его участни­ков;
• прогнозирование возникновения и развития конфликтов;
• устранение (разрешение) конфликтов.

Прогнозирование конфликта представляет собой деятельность субъекта управления, на­правленную на выявление источников конфликта в ближайшей перспективе.

Предотвращение появления конфликтной ситуации базируется на результатах ее прогно­зирования. После получения информации о источниках потенциально возможного возникаю­щего конфликта, организуется деятельность по активной нейтрализации совокупности дейст­вий всех определяющих его факторов.

Конфликтные ситуации можно предотвратить путем эффективной управленческой дея­тельности, направленной на социальную систему организации, например:^[14]

• формирование коллектива и распределение сотрудников с учетом их индивидуальных психологических особенностей;
• удовлетворение потребностей сотрудников;
• соблюдение принципа социальной справедливости;

Стимулирование конфликтов представляет собой направленную деятельность, нацелен­ную на провокацию конфликта. Тем не менее, стимулирование конфликта является эффектив­ным лишь в отношении разрешения конструктивных конфликтов.

В настоящее время специалисты выделяют несколько межличностных стилей разрешения конфликтных ситуаций: решение проблемы, принуждение, компромисс, сглаживание, уклонение. Решение проблемы - это стиль, которые предпочитают в таких ситуациях, когда требуется разнообразие данных и мнений. Данный стиль ха­рактеризуется признанием разницы во взглядах, а также столкновением этих взгля­дов, чтобы в результате найти решение, приемлемое для конфликтующих сторон. Наиболее эффективные и крупные организации чаще всего применяют данный стиль в разрешении конфликтных ситуаций.

Регулирование конфликта является особым видом деятельности со стороны субъекта управления, который направлен на уменьшение степени остроты протекания конфликта и его ограничение, а также способствовать его развитию в сторону его устранения (разрешения).

Регулирования конфликта представляет собой последовательный этап управленческой деятельности по его устранению, а именно:^[15]

I этап - признание конфликтной ситуации ее участниками;

II этап - легитимация конфликтной ситуации, представляющая собой соглашение меж­ду оппонентами в отношении признания и исполнения установленных норм и процедур кон­фликтного взаимодействия;

III этап - институциализация конфликтной ситуации - формирование специализиро­ванных органов, рабочих групп по урегулированию конфликтного взаимодействия.

Заключительной фазой процесса управления конфликтом является его завершение, кото­рое обеспечивает его устранение. Однако, разрешение конфликтной ситуации может быть как полным, т.е. ее причины и предмет полностью устраняются, тогда как неполное его разрешение характеризуется частичным их устранением. Поэтому для эффективного управления организа­ционным конфликтом необходимо учитывать способы и формы его решения.

Глава 2. Управление конфликтами на предприятии на примере компании «ОМС»

2.1. Характеристика организации

Компания «ОМС» работает на рынке 18 лет.

Это крупнейшая в России компания, специализирующаяся на аутсорсинге вспомогательных и непрофильных функций.

Адрес местонахождения: Москва, Бизнес-парк «Гринвуд», стр. 15, 69 км МКАД.

Наши услуги:

• эксплуатация инженерных систем;
• корпоративное питание;
• профессиональная уборка;
• управление автопарком;
• охрана;
• аутстаффинг.

Комплексные услуги:

• управление инфраструктурой зданий;
• обслуживание удаленных объектов;
• управление кампусом.

ОМС - оператор услуг аутсорсинга для:

• крупных промышленных предприятий;
• нефте/газодобывающих компаний;
• организаций бюджетной сферы;
• банков и страховых компаний;
• торговых и бизнес-центров;
• розничных торговых сетей.

В структуре управления организацией высший уровень занимают руководители (директор, начальник) - аналитики, выполняющие функции стратегического анализа и планирования. Это лидеры, мозговой центр организации. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Их деловая активность определяет конкурентоспособность предприятия, а отсутствие специалистов такого уровня рассматривается как фактор риска. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению архивами и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Средний уровень занимают руководители среднего звена, ведущие и главные специалисты организации, прогнозисты и т.д. Их основная роль сводится к координации, контролю за строгим соблюдением установленных процедур, обеспечению достижения показателей бизнес-планов. Для них обязательно профессиональное знание инструктивных документов, а также владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики и права.

Вместе с тем многие хозяйственные ситуации вызывают принципиально новые задачи, в решении которых накопленные опыт и владение техникой не всегда помогают. В определенной мере требуются навыки творческого подхода к ситуации, предпринимательской интуиции, но в рамках служебной роли.

2.2. Оценка уровня состояния конфликта в компании «ОМС»

Для проведения анализа конфликтов на предприятии, было проведено исследование, в процессе которого участвовал весь трудовой коллектив предприятия.

Основными методами данного исследования были:

• анкетирование.
• лонгитюдное наблюдение.
• психологическое тестирование.

На первом этапе исследования проводилось установление методом наблюдения мнения о каждом конкретном сотруднике, его поведенческих и личностных особенностях.

Таблица 2.1 - Сводные результаты исследования конфликтности компании «ОМС» в 2012-2014 гг.