Файл: Формирование группового поведения в организации (психологические факторы в управлении групповыми явлениями и процессами).pdf

Каждое из самых малочисленных подразделений организации состоит из ограниченного числа сотрудников, работающих под началом одного руководителя (которого мы называем главой подразделения), причем все они выполняют аналогичные или сходные функции или все работают ради выполнения одной задачи.

Руководители подразделений играют важную роль в такой организационной системе. «Основная часть взаимоотношений между широко разбросанными подразделениями организации и между руководителями «высших» уровней и руководителями или сотрудниками, находящимися на «более низких» уровнях, осуществляется опосредованно, при этом главы различных подразделений организации служат связующими звеньями цепи. Назовем эту группу руководящим аппаратом организации»^[19].

Поступив в организацию, человек вскоре обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше, чем с другими. Если бы он составил схему своих контактов с сослуживцами в своей организации, то увидел бы довольно небольшую и неизменную по составу группу коллег, с которыми он постоянно общается изо дня в день, еще одну, более многочисленную группу людей, с кем у него никогда не было контактов и о ком он лишь слышал тем или иным образом.

Немногочисленная группа людей, которые каждодневно работают вместе, составляет настоящую социальную группу (коллектив). Члены ее называют друг друга обычно по имени. Они лучше узнают друг друга в результате тесных личных контактов. Они общаются между собой не как частные личности, т.е. не просто как сотрудники, а как полноценные личности со своими надеждами и опасениями, честолюбием и притязаниями, склонностями и неприятиями, семейными и социальными проблемами и т.д. Между членами этих небольших, построенных на межличностных отношениях, социальных групп часто складываются прочные узы дружбы, которые простираются на всю их социальную жизнь далеко за пределы организации. Отдельные члены группы обычно отождествляют себя со своей группой, так что они исповедуют ценности, принятые в группе, как свои собственные. Группа становится неким продолжением самого индивидуума. В группе складывается представление о том, что есть правильное поведение ее членов.

Когда индивидуум приходит в организацию и если он не отождествляет себя с той рабочей труппой, в которой оказался, не принимает дисциплину группы, то он так и останется посторонним и будет окружен атмосферой враждебности или, по меньшей мере, безразличия.

В большей или меньшей степени почти все служащие отождествляют себя не только со своими непосредственными первичными трудовыми коллективами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части.

Большинство людей значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, нежели более крупному подразделению, и обычно они решительно не соглашаются признаться даже сами себе, что-то, что хорошо для их рабочей группы, не всегда хорошо для организации в целом.

Третья группа лиц, чья лояльность направлена скорее на крупные, нежели на более мелкие подразделения организации, это те, кто занимает руководящие должности.

Основной «центр притяжения» лояльности такого человека – это руководящий аппарат организации, куда входит данный руководитель, а не рабочая группа, состоящая из его подчиненных. Его лояльность также может быть довольно равномерно распределена между этими двумя группами. Человек, который хочет, чтобы его коллеги по работе любили и хорошо о нем думали, воспримет нормы поведения, которые коллектив стремится привить ему, и будет стараться защитить и поддержать группу и ее ценности. Его лояльность целям – например, конкретным организационным задачам, принятым его группой, – в значительной мере вторична, и она изменится, если изменится лояльность им самой группы.

Важные условия для формирования социальных групп в общем случае заключаются в том, что люди изо дня в день работают вместе в непосредственных контактах друг с другом и что они работают над решением общих проблем или ради достижения общих целей. Существуют и другие факторы, которые усиливают тенденцию к формированию социальной группы. Наиболее важными представляются следующие: общее отождествление вне рамок организации; сходный образ мышления; символы и эмблемы; лидерство.

Любые цели человека могут быть достигнуты лишь в процессе его совместной деятельности с другими людьми. Формы такой деятельности многочисленны.

1.5. Методы воздействия на личность

Искусное управление, будучи процессом творческим, должно иметь в своей основе оригинальность, талант и природную самобытность. Талант руководства проявляется через индивидуальность, нестандартность, а также через образ мышления и широкий кругозор. Однако любое воздействие человека на человека должно осуществляться с гуманными целями, с пониманием своей ответственности перед обществом.

Современные методы управления универсальны, они в большинстве своем пригодны для применения в различных отраслях производства и ситуациях, будь то публичное выступление или межличностное общение. Успех любых контактов (вербальных или словесных) всегда зависит от ряда сложных, взаимосвязанных факторов (психологических, социальных), а также от того, как, когда и кому разумнее изложить свои аргументы, при этом постоянно необходимо помнить о конечной цели диалога, в ходе общения направляя его в нужное русло.

Существующая система речевого воздействия на человека и трудовой коллектив основывается на научном опыте всей цивилизации (начиная с античности и до современного периода). В большинстве сфер человеческой деятельности искусно отработаны приемы психологического воздействия на оппонента. При этом важнейшим условием успешного и эффективного воздействия на личность (или трудовой коллектив) является создание благоприятной психологической атмосферы, деловой и благожелательный тон общения, спокойный ход встречи.

Для должного воздействия необходимо, как минимум, пять групп методов воздействия на личность:

Следует также заметить, что в российской и мировой педагогике существует проблема методов воздействия на личность, поскольку нет единства взглядов на их отбор, количество, номенклатуру и основания, по которым их следует классифицировать.

1.6. Индивидуальный и групповой подходы в мотивации труда

Внедрение новой системы материального стимулирования деятельности сотрудников – длительный, нередко болезненный для персонала процесс. Возникает вопрос: создать индивидуальные подсистемы мотивации для каждого работника, учитывая как особенности, определяемые должностью, так и личностные особенности человека, занимающего эту должность, либо разработать некую усредненную систему и установить ее для всех сотрудников организации? Бесспорно, понимание каждого сотрудника как уникального объекта имеет ряд своих преимуществ. Однако на практике по ряду причин не всегда удается следовать этому положению. Поэтому имеет смысл разбить сотрудников на группы, для которых и будут разработаны уникальные системы мотивации. Принципы группировки сотрудников определяются на основании совокупности внутренних (внутрифирменных) и внешних факторов.

При разработке системы мотивации также необходимо учитывать значимость сотрудника для компании. Очевидно, что для ключевых сотрудников предпочтителен индивидуальный подход.

Следует также помнить, что если вы сторонник организационной культуры, где все сотрудники – команда единомышленников, то ориентация на индивидуальные системы мотивации никак не будет коррелировать (соотноситься) с корпоративной культурой вашей организации. Поэтому прежде чем приступить к созданию системы материального стимулирования, необходимо определиться с тем, будет ваш персонал единой командой или вы установите дух соперничества и культ личности.

Опыт показывает, что чем больше группа работников, тем меньшее влияние на эффективность ее деятельности оказывает отдельный сотрудник. Соответственно, при недостаточной групповой мотивации может наблюдаться уменьшение эффективности деятельности группы.

Со своей стороны индивидуальная мотивация может привести к возникновению конкуренции среди сотрудников, что тоже не всегда положительно сказывается на результате деятельности фирмы. Таким образом, наиболее безопасной будет система, сочетающая в себе как групповую, так и индивидуальную мотивации сотрудников (табл.1).

Таблица 1

Мотивация сотрудников

Глава 2. Формирование группового поведения

2.1. Общая характеристика ЗАО «РЕНО РОССИЯ»

ЗАО «РЕНО РОССИЯ» - эксклюзивный дистрибьютор автомобилей марки Renault в России. Компания располагается по адресу Российская Федерация, г. Москва, 109316 , Волгоградский проспект, дом 42, корпус 36.

Слова «РЕНО» («RENAULT»), «РЕНО РОССИЯ» («RENAULT RUSSIA»), символ Renault в виде ромба, названия автомобилей гаммы Renault и связанных с ними товаров и услуг являются зарегистрированными товарными знаками.

Рассмотрим феномен группового поведения на примере ЗАО «РЕНО РОССИЯ». Так как автоконцерн является крупной международной корпорацией, то на всех её предприятиях действуют единые стандарты работы с персоналом, внутрикорпоративные правила и методы управления.

Стратегия компании: Renault направляет свои действия на то, чтобы оптимизировать свободные денежные средства, и стремится выполнить взятые на себя обязательства по качеству. Приоритетные направления деятельности Renault:

• контроль за необходимостью в оборотном капитале, в частности, продолжая сокращать складские запасы с 800 млн до одного млрд евро;
• сосредоточение инвестиций и исследовательских программ и программ развития на стратегических проектах, таких как электромобиль и экологические усовершенствования двигателей;
• акцентирование политики сокращения фиксированных расходов, а именно, посредством контроля за фондом заработной платы и уменьшением основных расходов;
• укрепление совместных действий с Nissan, с целью воспользоваться новыми возможностями, в частности, в результате дополнительной конвергенции гаммы двигателей и совместной работы над электромобилем.

Renault: мировая статистика: три марки объединены в Группу Renault : Renault, Dacia ( с 1999 г.) и Renault Samsung Motors ( с 2000 г.). Renault присутствует в 118 странах. 37 % продаж Группы приходятся на неевропейские страны (данные 2008 г.). 2 382 230 автомобилей Renault продано в мире (данные 2008 г.). 1 млн автомобилей Logan продано в мире (май 2008 г.). Оборот в 37 791 млн евро (2008 г.). 129 068 сотрудников (на 31 декабря 2008 г.). 100 % заводов Renault (всего их 39) получили экологический сертификат ISO 14001. 10 лет подряд Renault – первая европейская марка по коммерческим автомобилям. 6 090 304 автомобилей было продано в мире Альянсом Renault-Nissan (2008 г.).

Альянс Renault-Nissan: созданный в марте 1999 г., Альянс Renault-Nissan представляет собой первый пример промышленного и коммерческого партнерства такого рода между французской и японской компаниями. На сегодняшний день он работает очень успешно. В частности, была создана совместная дирекция по закупкам, которая регулирует 100% закупок обеих Групп.

Партнерство с АвтоВАЗ: ОАО «АвтоВАЗ» – первый российский автопроизводитель, которому принадлежит 23% рынка. В феврале 2008 г., Renault и АвтоВАЗ подписали договор о стратегическом партнерстве, которое ставит себе целью: