Файл: Роли и функции участников проекта.pdf

В процессе реализации проекта определяются роли участников команды, устанавливается их статус, обнаруживаются неформальные лидеры, которые обеспечивают достижение целей команды [14].

При подборе команды, определении групп, которые работают над отдельными задачами, нужно учитывать фактор психологической совместимости, которая обеспечивается единством ценностных ориентации персонала.

Огромную роль играет рабочий климат внутри команды, которая определяется совокупностью поведенческих установок участников команды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основных полярных ориентации в зависимости от мотивационных установок персонала власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа).

При отборе команды проекта кроме профессиональных требований необходимо учитывать следующие качества [14]:

• умение работать в группе;
• самостоятельность, предприимчивость;
• желание брать ответственность за решение, которые принимаются;
• умение постановлять рискованные решения, работать в условиях неопределенности;
• коммуникабельность, стрессоустойчивость;
• низкий уровень конфликтности;
• соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта.

В зависимости от принятой системы управления функциональных менеджеров руководителей подразделов команды отбирает менеджер проекта. В случае матричной структуры управления решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделы команды отбирает менеджер функционального подраздела. Участие менеджера проекта и менеджера подраздела при отборе персонала отображенная в таблице 4 [14].

Таблица 4

Участие менеджеров в процессе отбора

Прежде чем формировать команду, должны быть описаны стратегические цели проекта, причем письменно и в цифровых показателях. Исходя из стратегических целей, становится понятно, кто именно нужен для воплощения этих целей в жизнь.

Необходимо составить организационную структуру. Если нет оргструктуры, то не понятно, кто и чем занимается. Из-за этого возникают дублируемые функции, то есть обязанности, которые выполняют сразу несколько людей, и так называемые «белые пятна», когда никто не несет ответственность за функцию. Также не стоит забывать, что у одного руководителя не должно быть больше пяти непосредственных подчиненных. Также в оргструктуре сотрудник не должен работать в подчинении у двух разных руководителей [14].

На основании данной схемы формируется штатное расписание, в котором описывается перечень всех должностей и их оклада. Так становится видно количество сотрудников и общий бюджет фонда оплаты труда.

На основании штатного расписания нужно составить должностные инструкции для каждой позиции. Зачастую, их составляются формально, они громоздкие, непонятные и их никто не читает. Поэтому составьте удобную для вас таблицу. Рекомендуем для каждой должности создать так называемые функциональные инструкции в виде таблички, где записаны от 8 до 10 основных инструкций для каждой должности. Это внесет ясность и понимание, как для руководителей, так и для самих сотрудников [14].

На основании должностных инструкций составляется «профиль позиции». Сюда вписываются все параметры, которые мы хотим видеть у каждой из должностей. Важно отметить, что мы берем соискателя только в том случае, если он подходит по всем позициям на 100 %. К профилю позиции относятся следующие характеристики: возраст, пол, образование, опыт работы, профессиональные навыки, конкретные цели, задачи и успехи на предыдущих местах работы.

Мы подошли к этапу собеседования. Самая большая ошибка при приеме человека в команду – это поиск людей среди знакомых. Всегда нужно искать не знакомых, а подходящих. Важно помнить при подборе персонала, что нет понятия плохой или хороший человек, есть человек подходящий или неподходящий. Во время собеседования важно выяснить четыре базовых составляющих [14]:

• профессионализм (обучение, минимальный уровень образования, который должен быть у человека, дополнительное образование, опыт работы, профессиональные навыки). На собеседовании можно попросить человека описать конкретные задачи, которые он собирается выполнять на работе;
• честность. Мало быть эффективным, важно быть еще и честным сотрудником;
• позитивность. На предприятии должны работать позитивные люди. Часто бывают сотрудники и честные, и эффективные, но тянут дело ко дну. Где внимание, там и энергия, поэтому просто необходимо выбирать людей, которые положительно настроены;
• интуиция. Этот пункт относится к руководителям. Стоит объяснить, что мы живем в век глобальных перемен, поэтому появился четвертый пункт, который необходим людям на руководящих должностях. Они должны обладать неким видением общей цели проекта.

Сейчас происходит эволюция подбора персонала: для сотрудников достаточно трех фактов, но на руководящих областях невозможно обойтись без четвертого пункта.

Если у сотрудников отмечать позитивные стороны в работе, они начинают расти вместе с предприятием. Нужно доверять людям, руководить строго, но с любовью. Мы люди и совершаем ошибки. Вопрос в том, хотят ли сотрудники обучаться. Если да, то вы выбрали верных коллег [14].

Важно выяснить у сотрудника его внутреннюю мотивацию и понимать, какая система материальной и нематериальной мотивации работает внутри вашего предприятия (про методы мы расскажем в следующем номере). Если его внутренняя мотивация совпадает с тем, что существует на предприятии, то он будет выдавать стопроцентное КПД. Стоит отметить, что глубинная мотивация каждого человека зависит от того, к какому типу личности он относится [14].

Теперь нужно обратить внимание на тип личности человека. Важно понимать: здесь нет плохих и хороших типов, и каждый человек обладает всеми навыками, но развиты они по-разному.

3.3. Рекомендации по управлению процессом формирования команды проекта

В ООО «Мего Ас» предложено 10 механизмов создания команды, которые, помогут улучшить и развить ее сплоченность (см. рисунок 10).

Рисунок 10 – Механизмы улучшения сплоченности команды

Общее представление в ООО «Мего Ас» для всех участников команды – крайне важный фактор построения команды и успеха всей компании. Необходимо определить, что нужно создать и в каком направлении двигаться, насколько понятно представление о будущем команды, все ли члены команды имеют одинаковое представление.

Цели проекта или организационные цели должны быть понятны и поддерживаемы всеми членами команды. Все члены команды должны понять, как их усилия помогают в достижении больших целей. Каждый член команды должен знать, какую роль он играет в достижении организационных целей [9].

Часто из-за неясности ролей и обязанностей, команда не может двигаться вперед. Разъяснение ролей поможет команде в достижении целей. Работники должны понимать свои специфические роли, свои обязанности. Руководитель должен знать, где возникли конфликты участников команды, как роли и обязанности его работников пересекаются с ролями и обязанностями работников другого отдела.

Менеджеры должны уметь поддерживать живую обстановку в организации, чтобы все члены команды стремились к обучению. Менеджеры должны работать вместе с командой, определять нужды участников команды и улучшать ее эффективность. Должны быть соответствующие тренировочные программы в организации. Нынешняя система должна поддерживать обучение участников команды [9].

Необходимо создать план действий, чтобы построение команды стало частью обычного рабочего дня. То есть, нужно связать программу по построению команды с каждодневной жизнью. Менеджеры могут затронуть тему построения команды в ходе обычных собраний.

Необходимо тратить время на то, чтобы узнать нужды участников команды. Если общение в группе будет открытым, члены команды смогут спокойно выражать свои нужды, что сделает процесс построения команды более продуктивным и сфокусированным [9]. Необходимо выяснить, что нужно членам команды, для того чтобы улучшить производительность. Это можно сделать это путем вопросников, личных встреч с членами команды. Наиболее распространенная ошибка при построении команды – это не соответствие действий нуждам участников команды.

Необходимо запускать программы по улучшению или построению команды регулярно, это поднимет моральное состояние участников команды. Более того, регулярное использование программ поможет вызвать доверие и понимание участников команды, что улучшит эффективность процесса построения команды [4].

Нужно помнить, что процесс построения команды должен быть забавным и вовлекать всех участников организации. Необходимо спланировать структуру и темы, которые будут не только полезны для построения команды, но и интересны для всех участников команды [9].

Приведенные выше механизмы создания успешной команды действительно могут оказаться эффективными при ее развитии. Но не следует ограничиваться только определенным количеством этих механизмов, они должны постоянно развиваться и совершенствоваться. Кроме того, должны разрабатываться все новые и новые механизмы, так как необходимо идти в ногу со временем.

Как известно, организации, которые стоят на месте, в скором времени выбывают из «игры». Среди приведенных автором механизмов, по нашему мнению, на сплоченность в большей степени влияет веселье, то есть проведение всяческих совместных мероприятий и корпоративных вечеринок.

Доказано на опыте, что неформальное общение сближает сотрудников лучше, чем любые другие способы. Кроме того, выявляются личности, «не совместимые» с остальными.

В ООО «Мего Ас» применим подход американского менеджера Джек Уэлш утверждает, чтобы сделать каждого игроком успешной команды необходимо применять определенные подходы при формировании и развитии команды.

Проанализировав приведенные на рисунке 11 подходы к созданию успешной команды, можно лишний раз убедиться в том, что нет определенного необходимого количества этих подходов. Чем их больше – тем это лучше для руководителей или менеджеров, занимающихся процессом формирования команды стратегических изменений, а соответственно это положительно скажется на организации в целом, тем более что речь идет о стратегических изменениях.

Рисунок 11 – Подходы к созданию успешной команды

в ООО «Мего Ас»

Но нельзя допускать того, чтобы подходы или механизмы переплетались между собой, то есть дублировались, это может негативно сказаться на команде, и здесь не применима поговорка, что кашу маслом не испортишь. А объяснить это можно тем, что, например, если «налегать» на приведенный на рисунке 11 подход «расставаться с теми, кто не хочет играть в команде», то попросту не из кого будет создавать команду, и тут необходимо применение уже другого подхода, например, различного рода тренингов, которые помогут «заставить» играть в команде проекта [6].

В главе 3 рассматривались пути формирования команды проекта (на примере проектирования фото-кафе в соединении современного интернет-кафе, фотолаборатории, фото-студии, кофейни и магазина)

Для эффективной организации работы команды необходимо:

• четкое распределение ролей и обязанностей;
• осознание всеми членами команды целей и текущих задач проекту;
• учет и личностных, и профессиональных качеств специалистов при объединении их в команду;
• внимание менеджеров и к достижению целей проекта, и к установлению дружеской рабочей атмосферы.

Построенная модель и приведенные алгоритмы позволяют определить команду сотрудников для выполнения проекта ООО «Мего Ас» и спланировать время работы сотрудника по проекту в графике загруженности сотрудника. Программная реализация описанной модели даст менеджеру проекта инструмент для формирования команды, оценки трудозатрат, продолжительности проекта, формирования планового обучения.

При организации работы над проектом необходимо решить две главные задачи: формирование команды проекта и организация эффективной работы команды. Рекомендации по формированию структуры команды основаны на учете применения технологии аутсорсинга в процессе формирования команды проекта.