Файл: Роли и функции участников проекта.pdf

• формирование команды проекта и организация eе работы;
• достижение конечного результата проекта в заданные сроки с помощью имеющихся ресурсов;
• принятие решений в условиях высокой степени неопределенности;
• календарное планирование и проектирование;
• взаимодействие с проектными организациями, поставщиками, подрядчиками, инвесторами, консультантами, потребителями и руководством предприятия;
• обеспечение выполнения работ и контроля затрат.

Команда проектa – это группа специалистов, работающих над реализацией проекта, представляющих интересы различных участников проекта и подчиняющихся управляющему проектом.

В зависимости от специфики проектов (типа, масштаба, сложности, длительности) и степени участия в нем различных заинтересованных лиц (распределения зон ответственности и функций, а также персональных целей участников) состав и порядок формирования команд проектов могут значительно различаться [3, c. 36-39].

Необходимость работы в команде определяется следующим [3, c. 36-39]:

• проекты являются сложными системами, их реализация связана со сферами деятельности, которые невозможно охватить одному человеку;
• при работе в команде достигается эффект синергизма;
• успех инновационных проектов связан с творческой атмосферой, создаваемой работой в команде;
• взаимодействие и совместная работа повышают коммуникативные способности сотрудников и снижают вероятность возникновения противоречий.

Организация работы в команде – очень сложная задача, так как все люди по-разному работают и принимают решения. Поэтому важным условием эффективной работы группы является правильный подбор людей в команду [3, c. 36-39].

При подборе участников команды необходимо руководствоваться следующими требованиями [3, c. 36-39]:

• профессионализм (опыт, квалификация);
• способность работать совместно с другими людьми (личные качества, отзывы коллег по работе);
• дополнительные требования, накладываемые спецификой проекта.

Основным критерием эффективности работы команды является успешное достижение результатов проекта. На каком же этапе достигается наивысшая работоспособность? Рассмотрим одну из самых распространенных моделей развития команды проекта [3, c. 36-39]:

1) Формирование. Первое знакомство участников команды друг с другом и с проектом. Налаживание профессиональных и межличностных связей. Переход на следующую стадию происходит, когда отдельные сотрудники начинают ощущать себя неотъемлемой частью команды.

2) Адаптация. На этом этапе происходит притирка сотрудников друг к другу, к управляющему и команде в целом. Вначале велика вероятность возникновения конфликтов, противоречий и, как следствие, снижения производительности команды. Однако после согласования всех целей, задач и ответственности отдельных сотрудников и всей команды осуществляется переход на следующую стадию [3, c. 36-39].

3) Нормализация. На этом этапе возникают тесные профессиональные и межличностные связи между участниками команды, формируется общая система ценностей. Возникает привязанность к команде, желание отстоять ее интересы и добиться целей проекта.

4) Работа. На этом этапе идет продуктивная работа по достижению целей проекта.

5) Ликвидация. После завершения основной части работы проект свертывают и подводят итоги. Затем в зависимости от типа проектной структуры, а также специфики проекта команде может быть передан новый проект. Если же проект носил инновационный, разовый характер, то команду расформировывают, а ее участников направляют для участия в других проектах. Увольнение участников команды происходит, когда в проекте участвовали временные сотрудники [3, c. 36-39].

Понимание процесса развития команды проекта помогает членам группы быстрее найти общий язык и включиться в работу. Особая роль здесь принадлежит управляющему проектом, который должен обеспечить скорейшее достижение командой проекта стадии эффективной работы.

Успешному развитию команды помогают [3, c. 36-39]:

• Наличие сотрудников с необходимыми знаниями и умениями.
• Ограничение количества участников в команде (если необходимое количество участников команды более 10, целесообразно разбить команду на несколько групп, делегировав каждой из них полномочия и функциональные обязанности).
• Желание и возможность участников команды работать над проектом от начала до конца (участие только в одном проекте для сотрудников, занятых на постоянной основе, и наличие достаточного времени для работы сотрудников, принятых в команду на неполный рабочий день).
• Соответствие корпоративной культуре и высокая мотивация сотрудников на получение результата.
• Наличие возможностей для беспрепятственного общения участников команды проекта [3, c. 36-39].

Состав команды проекта может меняться. В обобщенном варианте команда проекта состоит из трех групп во главе с управляющим (см. рисунок 2) основного состава команды проекта, вспомогательного состава и консультантов [3, c. 36-39].

Рисунок 2 – Команда управления проектом [3, c. 36-39]

Управление небольшими проектами происходит по упрощенной схеме: управляющий может формировать команду из нескольких человек и осуществлять руководство от начала до конца, не разбивая команду на группы. В отдельных случаях возможно привлечение в команду сторонних специалистов для выполнения специальных работ по временному договору.

В простых проектах управляющий может не формировать команду управления, а решать все вопросы по реализации проекта самостоятельно по договору с заказчиком или инвестором. Сегодня в России в большинстве случаев проектом руководят заказчик или генподрядчик и немного реже инвестор. Как уже отмечалось, постепенно в России появляются компании, предлагающие услуги по управлению проектами «под ключ». Они действуют от имени заказчика или инвестора, или совместно с ним [3, c. 36-39].

Когда сложность и масштаб проекта требуют вовлечения в управление нескольких команд, общий результат проекта достигается реализацией локальных целей и задач каждой команды (см. рисунок 3) [3, c. 36-39].

Рисунок 3 – Управление проектом е помощью нескольких команд

Каждый треугольник представляет собой команду или группу команд. Несмотря на то, что каждая из них выполняет свои функции, все они работают ради достижения целей проекта. Вне зависимости от размера команды, всегда должен быть управляющий проектом, который несет полную ответственность за результаты работы. Управляющий проектом генподрядчика (см. рисунок 3) отвечает за весь проект, а управляющие проектами в подразделениях отвечают за выполнение работы командой в рамках своих подразделений [3, c. 36-39].

1.3. Процесс формирования команды проекта

Процесс формирования команды – довольно длительный процесс, не ограничивающийся одним или несколькими тренингами по командообразованию. Вообще невозможно свести весь процесс образования команды только к тренингам, хотя они хорошо встраиваются в этот процесс. Очень важно сочетать процесс формирования команды с решением жизненных, насущных задач организации, системы.

А.И. Пригожин описывает стадии командной работы, обращая внимание только на одну составляющую – продвижение по плоскости «ЗАДАЧА» (содержание работы) [8]:

• Постановка задачи;
• Анализ ситуации;
• Проблематизация;
• Поиск решения проблем;
• Программа реализации решений;
• Оценка эффективности.

Эта модель описывает шаги, необходимые, но не достаточные для успешного формирования команды [8]. Недостающими компонентами данной модели является так называемый «человеческий фактор», то есть признание того, что в процессе формирования команды участвуют люди, группа людей с разными индивидуальными особенностями, потребностями, мотивами и др.

Модели командного развития, представленные в литературе (Ньюстром [21] и др.), больше опираются на стадии групповой динамики процесса (аспект «МЫ»), описывая также, что происходит с выполнением задачи и отдельными участниками в зависимости от стадии групповой динамики.

1. Ориентировочная фаза (Формирование) – характеризуется зависимостью участников группы от «другого», чаще формального лидера в обеспечении структуры их отношений. В поведении участников группы много сходного: все вначале занимают выжидательную позицию, готовы приспособиться, выискивают знакомые или вызывающие доверие лица, чтобы уменьшить чувство одиночества, обрести возможных союзников [7].

На этой стадии вырабатывается программа, начинают складываться правила взаимодействия. Необходимо прояснить цели, вопросы, на которые необходимо обратить внимание, обеспечить понимание сути работы, то есть происходит ориентация участников процесса.

1. Стадия столкновения и позиционирования (Смятение, штурм, «стадия ближнего боя») – характеризуется столкновениями, множеством конфликтов. Группа обретает внутреннюю структуру на неформальном уровне. Каждый устанавливает свои связи, находит свое место. Это происходит путем отмежевания себя от других. Формируются первые критерии ранжирования (например, из прежнего статуса, социального поведения, профессиональных умений) [7].

Участники группы конкурируют за обладание более высоким статусом, делятся сферы влияния лидеров (формальных, неформальных), сталкиваются позиции, участники дискутируют о направлениях развития, определяются работоспособные структуры, выверяются ограничения.

Группа характеризуется напряженным ожиданием и надеждой на доброе сотрудничество. Активно складываются нормы группы. Первоначальные правила проверяются на предмет их фактической стабильности и эффективности. Команде необходимо сорганизоваться, чтобы справиться с работой: кто чем занят, какие поощрения, критерии эффективности и др. [7].

Групповая динамика и позиционирование могут на данной стадии затруднять работу над темами и задачами. На данной стадии энергия сосредоточена не только на деятельности. Эффективность работы группы над задачей снижена.Основные темы: влияние, лидерство, власть.

Шаг развития. Определяются и задаются приемлемые стратегии поведения в конфликтных ситуациях. Важны также шаги по налаживанию обратной связи [7].

1. Стадия экспериментирования и структурирования (нормирование, организация), – начало наиболее продуктивной работы, начало движения к общим целям. Широкий обмен и разделение друг с другом идей и информации наряду с обоюдным анализом мнений и решений.

У участников команды – ощущение единства, принадлежности. Каждый нашел свое место внутри социальной структуры. Удачное завершение столкновения вызывает чувства защищенности и самоуважения. Атмосфера характеризуется уменьшением боязни конфликтов. Разрабатываются и используются на практике модели их разрешения. Заметно усиливается внутренняя сплоченность команды, формируется групповая идентичность .

Начинать работу над задачей лучше, учитывая потребность участников команды в доверительности, например, в малых группах. Основные темы: предоставление и получение обратной связи [7].

Шаг развития. Практическое использование возможности довериться и без страха высказаться в группе. Необходимо также обратить пристальное внимание на контакты с людьми, не входящими в круг доверенных, и снова уделять больше внимания объективной стороне дела.

1. Стадия конструктивной совместной деятельности (Выполнение) – это стадия собственно решения проблем, характеризуется значительным доверием, которое выражается в усиленном использовании отдельных работников, пар, подгрупп, которые работают на достижение общего результата. Круг работ определен, развита функциональная компетентность, сотрудничество – это норма. У участников команды – высокая приверженность общему делу, поддерживается экспериментирование, развивается готовность рисковать, существует высокая степень взаимозависимости [7].

Команда. Команда стала «взрослой». Работа по налаживаю межличностных связей перестала быть приоритетной. Энергия используется для решения совместной задачи. Командная культура становится более зрелой.

Темы: высокая степень ориентации на задачу и на личность одновременно.

Шаг развития. Сохранять свой потенциал и использовать его в течение продолжительного времени. Для этого необходимы регулярные «командные проверки».