Файл: «Антикризисное управление: цели и проблемы (на примере современной организации)».pdf

- объемами краткосрочных займов и доходами;

- ценой продукции на рынке и ее качеством;

- затратами на производство продукции и ее ценой;

- уровнем технического оснащения анализируемой организации и ее конкурентами;

- кредиторской и дебиторской задолженностями;

- объемами инвестиций и доходами по ним и т. д.

Внешними причинами возникновения кризиса в организации можно считать [44; 166]:

- увеличение уровня инфляции;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы;

- увеличение монополизма на рынке;

- усиление предложения товаров-субститутов и т.д.

Кроме того, выделяют следующие фазы кризиса организации [51]:

- уменьшение рентабельности и объемов прибыли;

- убыточность производства;

- истощение или отсутствие резервных фондов;

- неплатежеспособность.

Кризисные ситуации могут возникать на любой стадии деятельности организации, как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства, а также при начале спада и т. д.

Таким образом, возникает необходимость своевременного выявления кризисных симптомов, обнаружения первых признаков наступающего кризиса, его характера [28; 204].

2. Методологические проблемы жизнедеятельности организации.

В отношении АО «Дюрэй» можно выделить ряд финансово-экономических проблем:

- низкий уровень прибыли;

- незначительные темпы роста основных экономических показателей;

- проблема автоматизации финансового учета.

3. Проблемы разработки управленческих решений.

Правильно организованная система управления может ослабить влияние кризиса и восстановить жизнеспособность организации с целью ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация компании (слияние, разделение, присоединение, выделение) [36; 123]. 

Неверно принятые управленческие решения могут стать причиной таких проблем, как:

- отсутствие обратной связи с потребителями;

- малая доля рынка сбыта;

- несоответствие требований в контрактах;

- задержки в поставках продукции;

- неорганизованная деятельность по работе с поставщиками;

- неэффективное использование производственных мощностей.

АО «Дюрэй» периодически сталкивается с вышеобозначенными проблемами, что требует систематизации в принятии управленческих решений.

4. Среднесрочная и долгосрочная перспективы.

Антикризисные меры должны быть направлены не только на ликвидацию текущих недостатков, но и принимать во внимание развитие организации в среднесрочной и долгосрочной перспективах [33; 105]:

- более оперативное принятие решений в краткосрочном временном периоде ускоряет восстановительные процессы, корректирует существующие механизмы формирования и распределения финансовых ресурсов;

- антикризисное управление в среднесрочном периоде носит, чаще всего, корректирующий характер и направлено на закрепление положительных начинаний краткосрочного периода;

- в стратегическом интервале принятие управленческих решений носит системный превентивный характер (Приложение 4).

Наибольший эффект от антикризисных мероприятий наблюдается в краткосрочном периоде из-за высоких затрат, направленных на восстановление финансового состояния организации, ее стабилизацию. Сравнительно ниже по величине эффективность мероприятий в среднесрочной перспективе, и еще меньше – в стратегической [17; 121].

Антикризисное управление в краткосрочном временном периоде помогает сконцентрировать усилия на обеспечении текущей платежеспособности организации, снижении разрывов между оттоком и притоком денежных ресурсов в его финансовую систему [19; 56]. Основными объектами управления в краткосрочном интервале являются: платежеспособность организации, структура оборотных активов, дебиторская задолженность. В среднесрочном временном периоде обычно переходят от повышения текущих показателей платежеспособности к оптимизации структуры активов организации и снижению величины краткосрочных обязательств [19; 57]. Антикризисное управление в долгосрочном интервале должно быть направлено на оптимизацию структуры источников финансирования организации, повышение рыночной активности для наращивания поступлений финансовых ресурсов [21; 116].

Последствия от неверно принятых решений наиболее сильно проявляются в краткосрочном временном отрезке антикризисного управления и могут быть катастрофическими в случае низкой их эффективности, ощутимыми в среднесрочном временном периоде и несущественными в стратегической перспективе [29; 51].

Таким образом, диагностика финансового состояния организации определяет ряд важных проблем, эффективное решение которых способствует устранению кризисной ситуации или скорейшему выходу из нее.

3.2. Предложения по повышению эффективности антикризисной политики организации

На современном этапе развития рыночной экономики и с учетом нестабильности мировой финансовой системы организациями применяется ряд мер для решения антикризисных проблем на всех уровнях и на всех этапах управления финансами. Несмотря на это определенные недостатки и нерешенные проблемы сохраняются. Организации, в том числе АО «Дюрэй», систематически сталкиваются с обозначенными в предыдущем параграфе проблемами, в связи с чем можно выделить мероприятия, направленные на повышение эффективности антикризисных мер [45; 99]:

1. Реструктуризация финансовой службы организации.

Финансовая служба организации должна отвечать за исполнение следующих обязанностей [53]:

- централизация финансовых функций (исключение дублирования определенных функций другими отделами, к примеру, отделом маркетинга);

- выполнение таких функций, в рамках управленческого учета, как управление задолженностью покупателей, затратами, финансовыми рисками, запасами, денежными потоками;

- своевременное выполнение аналитических расчетов, аудита и диагностики финансового состояния организации.

2. Разделение антикризисных целей организации на временные интервалы.

Руководство организации должно учитывать краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный периоды при определении антикризисных целей.

Учитывая вышеизложенное, антикризисные цели организации предполагается разделить на следующие [41; 62]:

1) Краткосрочный период:

- обеспечение необходимого уровня платежеспособности;

- поддержание ликвидности баланса;

- увеличение притока финансовых средств;

- оптимизация расходов;

- временное приостановление долгосрочных проектов.

2) Среднесрочный период:

- поддержание сбалансированной структуры активов;

- снижение текущих краткосрочных обязательств;

- восстановление деловой и рыночной активности;

- уменьшение стоимости и/или обслуживания источников финансирования;

- диверсификация активов.

3) Долгосрочный период [33; 103]:

- обеспечение сбалансированной структуры капитала;

- увеличение акционерной (рыночной) стоимости;

- повышение конкурентных рыночных позиций организации;

- создание стратегических финансовых резервов;

- корректировка существующей стратегии развития.

3. Консалтинговые услуги.

Консалтинг – деятельность особых фирм, заключающаяся в консультировании производителей, продавцов, покупателей по определенному кругу вопросов экономики, финансов, внешнеэкономических связей, создания и регистрации компаний, исследования и прогнозирования рынка товаров и услуг, инноваций [40; 86].

Антикризисный консалтинг может стать причиной создания эффективной стратегии, удачной модернизации структуры организации, и в конечном счете – оптимизации деятельности.

Возможна следующая структура оптимизационных кризисных действий, предлагаемых консалтинговой фирмой [54]:

1) Оптимизация затрат:

- аудит затрат, структурирование издержек по категории (к примеру, «необходимые», «необязательные», «необходимо индивидуальное решение в зависимости от ситуации»);

- анализ альтернативных вариантов (изменение условий закупок, аренды);

- поиск решений по новым проектам (выйти из проекта, сохранить, расширить проект, перенести срок его запуска);

- оптимизация персонала (сокращение, пересмотр функциональных обязанностей, изменение систем оплаты труда и мотивации и т.д.);

- пересмотр бюджетов на рекламу, логистику;

- контроль текущего уровня запасов и дебиторской задолженности.

2) Поиск направлений повышения производительности труда [36; 124]:

- уменьшение потерь времени;

- снижение затрат;

- оптимизация бизнес-процессов и т.д.

3) Обеспечение увеличения объема продаж:

- активизация сбыта;

- поиск новых сегментов сбыта и т.д.

4) Отладка механизмов управления организацией.

5) Оптимизация и формализация организационной структуры.

6) Развитие управления знаниями [42; 205]:

- создание системы наставничества;

- внедрение корпоративных баз знаний с использованием одной из доступных технологий.

На данном этапе АО «Дюрэй» принимаются следующие меры антикризисного управления, с учетом обозначенных выше проблем и рекомендаций [52]:

1. Утверждение нового Устава организации в соответствии с Федеральным законом от 5 мая 2014 г. №99-ФЗ «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации».

2. Реструктуризация компании [9; 22].

Упразднены две должности, занимающиеся управлением финансами, Генеральный директор и Исполнительный директор, и введена должность Директор.

3. Обновление должностных инструкций сотрудников с целью исключения дублирования определенных функций разными отделами.

4. Обращение в консалтинговую фирму и проведение внешнего аудита.

Проведение внешнего аудита может способствовать выявлению и сокращению общей суммы финансовых обязательств, уровня финансовых рисков в своей деятельности, уровня текущих затрат, а также положительному изменению финансовых показателей, несмотря на отрицательное влияние отдельных факторов [33; 107].

По итогам проведенного аудита было выражено мнение с оговоркой [52]:

1) В Отчете о финансовых результатах за 2017 г. АО «Дюрэй» занижена строка 2350 «Прочие расходы» на сумму 96 тыс. руб.

2) В Отчете о финансовых результатах не раскрыта информация о базовой прибыли (убытке) на акцию (строка 2900) и о разводненной прибыли (убытке) на акцию (строка 2910).

Результаты, полученные в ходе проведения внешнего аудита, АО «Дюрэй» использует с целью выявления кризисных ситуаций и своевременного принятия антикризисных мер.

Таким образом, дальнейшая реализация обозначенных мероприятий может способствовать развитию и укреплению финансового состояния организации, в том числе и эффективному антикризисному управлению.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Построение новой модели российской экономики, ее сложное положение, возрастающая острота вопросов финансовых отношений предполагают изменение системы антикризисного регулирования, совершенствование способов и методов воздействия на экономические и социальные процессы.

Кроме того, среди современных проблем экономики Российской Федерации одной из ключевых является значительное увеличение финансовой неустойчивости организаций, их неспособность эффективно функционировать в текущих условиях [29; 47].

Таким образом, проблема антикризисного управления организациями является одной из самых актуальных в российской экономике.

Предпосылки возникновения кризисных ситуаций являются результатом взаимодействия многочисленных факторов. В связи с этим, кризисы можно определить по признакам их проявления – наиболее значимым критериям, параметрам функционирования системы, свидетельствующим о наличии несбалансированности, острых диспропорциях в ней [38; 57].

Одним из основных понятий антикризисного управления деятельностью организации является выявление кризиса. Интенсивность кризисного процесса пропорциональна возможностям выявления кризиса и обратно пропорциональна результативности данного обнаружения [42; 202]. Поэтому необходимо определять симптомы кризиса до его появления, чтобы предотвратить его наступление или переход в более острую фазу. В связи с этим, знание стадии кризиса, на которой находится организация, может способствовать принятию более эффективных управленческих решений по выведению ее из этого состояния.

На основе анализа взглядов отечественных и зарубежных экономистов на проблемы действующей практики применения антикризисных мер в данном исследовании была предпринята попытка предложить теоретическое обоснование необходимости преобразований в системе антикризисного управления и выявить основные элементы механизма их реализации и совершенствования.