Файл: «Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы» . ..pdf

Коэффициенты оборота персонала в организации имеют нормальные значения, так как не превышают 0,1.

Наибольшую долю сотрудников (таблица 2) занимают работники в возрасте от 35 до 45 лет, это говорит о том, что коллектив достаточно компетентный и находится в хорошем работоспособном состоянии. Отрицательным моментом является тот факт, что доля работников моложе 25 лет за анализируемый период незначительна.

Таблица 2

Возрастная структура трудовых ресурсов МБУ «Центр социальной помощи семье и детям», %

Количество сотрудников Центра социальной помощи со стажем работы до 5 лет – 16 %, со стажем более 5 лет – 84%, также говорит о том, что коллектив достаточно опытный, что не исключает постоянное повышение квалификации в целях улучшения деятельности.

Все сотрудники Учреждения должны иметь высшее образование по профилю профессиональной деятельности, рекомендуется обучение по программам повышения квалификации, в том числе в форме стажировки.

Все сотрудники Центра имеют высшее образование, но профильное образование лишь у 70% сотрудников.

Кадровый потенциал Учреждения высок, так как все сотрудники обладают необходимыми навыками социальной работы:

• проводить мониторинговые исследования и обобщать результаты полученных данных;
• осуществлять все виды социального консультирования;
• обеспечивать проверку поступившей информации;
• обобщать и систематизировать информацию, касающуюся трудной жизненной ситуации семей с детьми;
• разрабатывать рекомендации с учетом конкретных задач для дальнейшей работы с семьями и детьми, оказавшимися в трудной жизненной ситуации;
• устанавливать контакты с разными типами семей и детей;
• сотрудничать, организовывать взаимосвязь группы специалистов по оказанию помощи семье и детям;
• проводить оценку качества работы специалистов, не нарушая этических норм;
• консультироваться и получать информацию по сложным вопросам профилактики;
• составлять отчеты по итогам выполнения деятельности;
• вести необходимую документацию в соответствии с требованиями;

Таким образом, исследование кадрового потенциала учреждения показали слабые места:

• очень маленькая доля молодых специалистов по социальной работе;
• не полную укомплектованность персонала.

2.4. Анализ кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

Трудовая сфера службы в данной организации имеет ряд специфических особенностей:

• по своему содержанию трудовая деятельность служащих направлена на реализацию общенациональных интересов, на всемерное укрепление и развитие общественного и государственного строя;
• высокая степень ответственности должностных лиц за принимаемые решения, их осуществление, результаты и последствия;
• жесткая нормативная регламентация управления и трудовой дисциплины;
• задействование интеллектуального, а также творческого потенциала для решения управленческих задач.

При этом уровень оплаты труда в Центре значительно ниже, чем в аналогичных коммерческих структурах, а дополнительные социальные гарантии не в полной мере компенсируют сложность и значимость их деятельности.

В октябре 2018 года был проведен социологический опрос относительно факторов кадровой политики среди сотрудников Центра.

Среди наиболее значимых факторов, препятствующих результативной работе, были отмечены следующие: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов; низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места; невысокий профессиональный уровень работников; отсутствие механизма должностного роста; возложение дополнительных функциональных обязанностей, сверхурочные нагрузки (рисунок 4).

Рисунок 4. Факторы, препятствующие результативной работе

На вопрос о внутренних резервах повышения эффективности труда 72% респондентов ответили, что они, безусловно, имеются, и значительные; 17% отметили, что ресурсы имеются незначительные; 1% сказали, что все ресурсы использованы; 13% затруднились ответить (рисунок 5).

Рисунок 5. Наличие внутренних резервов повышения эффективности труда

Неиспользованные резервы повышения эффективности труда работники Центра видят в оплате по фактическим результатам труда, повышении профессионализма персонала, достойном уровне материально- технического обеспечения рабочих мест, отсутствии сверхурочных нагрузках и формировании механизма должностного роста (рисунок 6).

Рисунок 6. Неиспользованные резервы повышения эффективности труда

Данные опроса указывают на то, что существующая система мотивации не является действенной. Некоторые факторы мотивации существуют формально (система поощрений, социальные льготы, профессиональное развитие), но не реализованы на практике либо не доступны для абсолютного большинства служащих.

Было определено, что в разных возрастных группах доминирующими мотивами становятся также разные факторы. Для служащих моложе 30 лет привлекательными являются возможности получения профессионального опыта и карьерного продвижения: государственная гражданская служба рассматривается молодыми специалистами, делающими осознанное обоснование своего профессионального выбора, как способ капитализации своей квалификации. Для категории от 30 лет наиболее значимой становится стабильность и уверенность в будущем; лицам старше 50 лет важны правовые гарантии занятости.

Приоритетами работы в Центре в настоящее время являются стабильность деятельности, профессиональный опыт и интересное содержание труда, что указывает на высокий уровень мотиваций интеллектуального развития, профессионального совершенствования и творческой самостоятельности.

Также замечена детальная регламентация норм поведения, требуемого от персонала при работе в Центре.

В Центре социальной помощи семье и детям сложному и многогранному процессу адаптации не уделяется большого внимания. В сложившейся ситуации нет возможности ввести новую форму работы с персоналом принятием административного решения (приказом соответствующего министерства, например). Причина – в излишней формализованности деятельности Центра.

Адаптация новых сотрудников не развита, в частности потому, что в обязанности сотрудника отдела кадров в бюджетном учреждении входит только документальное оформление трудовых отношений. Управление персоналом в целом входит в сферу полномочий Директора, а у руководителя нет возможности заниматься адаптацией.

Таким образом, необходимость организации управления адаптацией в Центре социальной помощи семье и детям очень высокая.

Работники бюджетной организации согласно статье 197 Трудового кодекса^[14] имеют право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям.

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с учетом мнения представительного органа работников – профсоюза.

Работникам, проходящим профессиональную подготовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять гарантии, установленные трудовым законодательством, трудовым или коллективным договором.

За 2017 год в Центре социальной помощи семье и детям прошел повышение квалификации только 1 сотрудник, что недостаточно для развития учреждения.

Исследование факторов управления кадровой политикой в Центре социальной помощи семье и детям показало, что эффективность используемых методов недостаточны и требуют изменений.

Таким образом, в кадровой политике муниципально-бюджетного учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза отмечены следующие недостатки:

1) количество сотрудников, желающих пройти обучение и повышение квалификации значительно больше сотрудников, которым это обеспечивается;

2) не ведется работа с кадровым резервом;

3) объем выполненной работы не соответствует получаемой заработной плате и вознаграждениям;

4) неразвита система адаптации персонала.

Глава 3. Направления совершенствования кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

3.1 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики МБУ «Центр социальной помощи семье и детям»

Основными направлениями развития кадровой политики муниципально-бюджетного учреждения «Центр социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района города Пенза являются:

• повышение уровня заработной платы социальных работников до уровня средней заработной платы по экономике Пензенской области;
• создание системы стимулов для лучших социальных работников, постоянного повышения их квалификации;
• пополнение кадрового состава новым поколением социальных работников;
• создание комфортных условий для осуществления социальными работниками профессиональной деятельности;
• использование инновационных образовательных программ и технологий;
• поддержка инноваций и инициатив социальных работников.

Основными задачами кадровой политики «Центра социальной помощи семье и детям» должны стать:

1) оптимизация кадрового состава учреждения и адаптация персонала к новым условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенности жизнедеятельности социального учреждения;

2) привлечение молодых специалистов, создание условий для их закрепления, профессионального роста и мотивации к повышению качества профессиональной деятельности;

3) улучшение условий профессиональной деятельности (качества трудовой жизни) персонала и совершенствование системы его мотивации;

4) совершенствование системы профессионального развития социальных работников;

5) оптимизация системы оценки качества деятельности социальных работников;

6) поддержка развития конкурсного движения;

С целью осуществления эффективной кадровой политики в «Центре социальной помощи семье и детям» Железнодорожного района г. Пенза необходимо привлечение следующих ресурсов:

• человеческие ресурсы;
• материально-техническое обеспечение;
• материальное стимулирование (премирование, стимулирующие надбавки за интенсивность и результативность труда).

Основными мероприятиями по реализации кадровой политики «Центра социальной помощи семье и детям» должны стать:

1) Для оптимизации кадрового состава учреждения и адаптации персонала к условиям профессиональной деятельности (качеству трудовой жизни) и особенностям жизнедеятельности бюджетного социального учреждения необходимо реализовать:

а) подбор персонала на вакантные должности в соответствии с требованиями к квалификационным характеристикам (должностным обязанностям, требованиям к квалификации);

б) многоступенчатая процедура отбора и приема на работу. Оценка квалификационных характеристик кандидата проводится непосредственным руководителем будущего сотрудника, сотрудником по кадрам и директором учреждения;

в) развитие системы наставничества;

г) вовлечение вновь принятых социальных работников в коллективные объединения и профсоюз учреждения;

2) Для привлечения молодых специалистов, создания условий для их закрепления, профессионального роста и мотивации к повышению качества профессиональной деятельности необходимо реализовать:

а) строение горизонтальной карьеры активных и талантливых молодых специалистов;

б) организация конкурса «Лучший специалист года»;

в) вовлечение молодых специалистов (социальных работников) в профсоюз учреждения с целью ознакомления с передовым опытом социальной работы;