Файл: Мотивация и его роль в поведении организации.pdf

На этапе трудоустройства, у человека могут сформироваться завышенные ожидания. Это связано с тем, что руководить при приёме на работу зачастую склонен к тому, чтобы приукрашивать описание предстоящей работы. Когда же сотрудник сталкивается с реальными условиями, они не соответствуют его ожиданиям, что и приводит к снижению мотивации.

1. Отсутствие видимых достижений

При выполнении монотонной, рутинной работы сотрудник, так скажем, «выгорает». Профессиональное выгорание - Это очень неприятный синдром, который сопровождается состоянием истощения - эмоционального, умственного или физического. [42]

1. Пренебрежение к инициативам и новым идеям

Руководители организаций не всегда готовы прислушиваться к своим сотрудникам. Особенно, если инициатива исходит от нового сотрудника. Лидеры не хотят, чтобы их подчиненные подавляли их авторитет своими идеями.

1. Нереализованные таланты и навыки

Сотрудник, обладающий несколькими навыками и умениями должен иметь возможность проявить себя в рабочем процессе. Подавление его талантов также приводит к эмоциональному «выгоранию».

1. Ограничение роста и отсутствие признания

Каждый, обладающий амбициями, сотрудник стремится к тому, чтобы его старания заметили. Долгое нахождение на одной должности, имея узкий круг полномочий, не дает никакого развития. Но бывают и случаи, когда не обязательно прибегать к повышению. Иногда простой похвалы от начальства бывает достаточно, чтобы поддерживать мотивированность и стремиться к большему.

1. Отсутствие системы адаптации новых кадров

Данная причина также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «самоприспособлением» к особенностям организации. В этом случае, особенно в крупных организациях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло». [24]

В целях предотвращения появления демотивирующих признаков, система мотивации персонала должна внимательно контролироваться руководством и подвергаться качественной оценке ее соответствия, как потребностям работников, так и содействию достижения стратегических целей организации. [10]

Признаки (симптомы) демотивированности сотрудника

Чтобы вовремя предотвратить у сотрудника снижение уровня мотивации, необходимо уметь распознавать признаки демотивации. К ним можно отнести [46]:

1. Растерянность

Растерянность проявляется в общем снижении работоспособности. Человек перестает воспринимать адекватно происходящее вокруг, не способен вовремя и правильно выполнить свои задачи.

1. Раздражение

Сотрудник постоянно испытывает стресс. На фоне стресса он может либо агрессивно вести себя по отношению к другим, либо замкнуться в себе.

1. Двойная роль

Данную стадию распознать легче всего. Сотрудник меняет свое отношение к начальству. Он даже может начать провоцировать руководителя.

1. Разочарование

Если предыдущие стадии так и остались не выявленными, это ведет к полному снижению эффективности сотрудника. Человек по-прежнему выполняет свои обязанности, но на максимально низком уровне.

1. Сужение обязанностей

Из всех предшествующих стадий становится понятно, что далее сотрудник не способен выполнять работу качественно, что сужает круг его обязанностей ещё сильнее.

1. Увольнение

Закономерным итогом полного снижения мотивации можно считать уход сотрудника из компании. Если работодатель вовремя не распознал симптомы данного процесса, с работником придется расстаться. Негатив может пагубно сказаться на его окружении, заразить коллег. Отношение к работе как каторге переломить практически невозможно. Единственным верным решением будет помочь подчиненному принять решение об уходе. [46]

Устранение причин демотивации

На начальных стадиях демотивации еще есть шансы открыть у работника "второе дыхание". Если демотивация носит ситуационный характер, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях тратить ресурсы компании на восстановление "погасших" сотрудников не целесообразно. [30]

Для руководителей одно из главных правил - обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим подчиненным, развивает и поощряет их интерес, тогда и сотрудники работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу - это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач. [34]

Выводы:

После изучения системы мотивации можно сделать вывод о том, что она является одним из важнейших компонентов управления организацией. Без правильно подобранной системы невозможно эффективное ведение какого-либо бизнеса. Это касается всех сфер и всех видов компаний.

При распространенной демотивации организацию начинает покидать все большее количество сотрудников. Среди них, в первую очередь, оказываются наиболее квалифицированные специалисты. Это связано с тем, что данная группа сотрудников имеет больше амбиций. Если же организация, в которой они работают, не способна дать им необходимого развития, то и желания оставаться у них не возникает.

Глава 3 Применение мотивации на практике

3.1. Оценка эффективности мотивации

Для того, чтобы понять, насколько та или иная система мотивации подходит для организации, необходимо оценить её эффективность. Исходя из полученных результатов, можно будет принять решение: оставлять существующую систему, либо вносить какие-либо изменения.

Прямые показатели экономической эффективности

Эффективность, согласно стандарту ISO 9000:2000, - соотношение достигнутых результатов и использованных ресурсов. [23]

Соответственно, общая формула эффективности может иметь следующий вид:

Эффективность = Результат / Затраты.

Как правило, эффективность выражается в долях или процентах.

Для оценки результата на уровне предприятия можно использовать показатель прибыли, дохода за конкретный период времени. Результат можно соотносить с затратами того или иного вида. В частности, для предприятия важны затраты труда, производственных площадей, оборотных средств и др. От вида рассматриваемых затрат зависят частные показатели эффективности: рентабельность, фондоотдача, производительность труда, материалоемкость, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений и т. д. Все перечисленные показатели относятся к показателям экономической эффективности. [41]

Эффективность мотивации определяется степенью достижения экономических и социальных целей.

Экономические цели связаны с производственной деятельностью предприятия и отражается в экономических показателях и экономических критериях эффективности его функционирования. [16]

Социальные цели реализующую в виде выполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников. Эти потребности очень многообразны, и значимость их может меняться в различные периоды времени. Цели определяют направление деятельности. Они характеризуют состояние, к которому следует стремиться на основе реализации конкретных стратегий. [18]

Косвенные показатели экономической эффективности

Экономическая эффективность, как правило, интересует руководство компании в первую очередь, ведь для принятия управленческих решений нужно понимать, является ли то или иное кадровое изменение экономически целесообразным. К сожалению, рассчитать экономическую эффективность мотивационных программ в чистом виде трудно из-за сложности оценки в денежном выражении результата, являющегося следствием внедрения той или иной мотивационной программы. Понятно, что таким результатом может стать прирост дохода или прибыли компании за отчетный период, но на эти показатели влияет большое количество факторов, лишь одним из которых является система мотивации. [41]

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на рост производительности труда достаточно сложно. Для этого необходима организация экспериментальных исследований в трудовом коллективе. Но если нельзя (или трудно) оценить изменение производительности труда (как и социальной эффективности) в зависимости от действия мотивации, то можно подойти к измерению силы мотивации на основе теории «ожидания - валентность».

Для этого необходимо оценить значимость каждой цели и вероятность ее достижения. Тогда оценку силы мотивации можно выразить как [39]:

Где, - значимость цели,

- вероятность достижения.

Общие требования к показателям эффективности ССиМТ (система стимулирования и мотивации труда) можно выразить следующим образом [55]:

Показатели должны соответствовать функциям и задачам, стоящим перед персоналом и организацией в целом.

Показателя должны быть измеримы и сопоставимы.

Показатели должны позволять отделить эффекты от ССиМТ от эффектов, связанных с другими факторами, влияющими на результативность труда.
Показатели должны позволять оценить все элементы действующей системы стимулирования.
Сбор сведений и расчет показателей не должен быть излишне затратным по финансам и времени.

3.2. Оценка эффективности системы мотивации на примере казённого общеобразовательного учреждения Омской области «Адаптивная школа – детский сад № 292»

Для оценки эффективности системы мотивации в вышеуказанной организации я выбрала метод описания ситуации, описанный А.Я Кибановым и др. [5]

В основе метода описания ситуаций лежит отображение характеристик трудового поведения персонала, описывающих общую мотивацию работников и материальную ее составляющую. После этого ведется сравнение полученных описаний с «полюсами эффективности и неэффективности» работы персонала. [55] (см. Приложение 4)

Если при описании, большая часть ответов склоняется к полюсу неэффективности, то у данной организации есть серьезные проблемы в области мотивации и стимулирования труда, если наоборот – система стимулирования и мотивации труда работает достаточно эффективно.

Описание проведенного исследования

Для проведения оценки системы мотивации по методу описания ситуации я раздала всем сотрудникам листы с таблицей (см. Приложение №).

В организации числится 170 сотрудников. На момент проведения исследования присутствовало 152 сотрудника.

Для получения максимально честных ответов опрос был анонимным.

По окончании опроса, были получены следующие результаты, предоставленные в процентном соотношении:

Признаки эффективности системы стимулирования:

«полюс неэффективности» / «полюс эффективности»