Файл: Планирование и бюджетирование в современной практике управленческого учета на примере администрации МО "Кировское сельское поселение".pdf

Выделяют следующие разновидности фиксированных бюджетов:

• бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными), например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;
• бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов^[22]. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5, 10, 20 %. Этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;
• бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые, это избавляет от груза прошлых ошибок^[23].

Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.

По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска^[24].

Очевидно, что гибкий бюджет выгодно отличается от фиксированного бюджета в условиях относительно низкой предсказуемости рыночной конъюнктуры.

Система бюджетов включает:

1) Бюджет продаж. Цель – расчет объема продаж в целом и по отдельным видам продукции. Объем потенциально реализуемой продукции определяется на основе стратегии предприятия, его производственных мощностей и емкости рынка.

2) Бюджет запасов.

3) Бюджет производства предполагает расчет объемов производства различных видов продукции, учитывая плановые объемы продаж и остатки запасов готовой продукции.

4) Бюджет прямых материальных затрат, то есть расходование финансовых и материальных оборотных средств (сырье, материалы, комплектующие) за бюджетный период.

5) Бюджет прямых затрат труда: рассчитываются общие затраты по привлечению трудовых ресурсов, непосредственно занятых в производстве (по расчетам бюджетного объема производства и норм оплаты труда).

6) Бюджет общепроизводственных расходов является планом всех косвенных производственных расходов за бюджетный период. И рассчитывается по статьям накладных расходов (на электроэнергию, амортизацию, страховку).

7) Бюджет производственных затрат рассчитывается на основании предыдущих бюджетов путем калькуляции себестоимости (по полным или переменным затратам).

8) Бюджет закупок. На основе данных об объеме производства, нормативах удельных затрат сырья, запасах сырья и ценах определяются объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение.

9) Бюджет сбытовых расходов является планом прямых коммерческих затрат по сбыту отдельных видов продукции за бюджетный период. Для такого бюджета необходимо рассчитать прогнозную оценку накладных расходов на реализацию продукции.

10) Бюджет управленческих расходов является планом постоянных расходов за бюджетный период. Такой бюджет включает в себя прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов.

Традиционная структура системы бюджетов предприятия представлена на рисунке 1.

Здесь отражены взаимосвязи отдельных бюджетов и порядок разработки консолидированного бюджета предприятия. Система бюджетов строится с учетом размера предприятия, его отраслевой направленности. В связи с этим традиционная структура бюджетов предприятия может быть дополнена.

Рисунок 1. Традиционная структура системы бюджетов

Отдельные бюджеты на предприятии связываются в консолидированный бюджет – это свод всех бюджетов, действующих в бюджетной системе предприятия. Он представляет собой план деятельности предприятия на бюджетный период, который выражается в виде целевых показателей, охватывающих бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных подразделений в его составе.

Итоговыми результатами бюджетного процесса выступают следующие формы сводной финансовой отчетности:

Отчет о финансовых результатах – это основной документ операционного бюджета, в котором содержатся сведения о структуре и величине выручки, себестоимости реализации и внереализационных расходов, данные о конечных финансовых результатах^[25].

Отчет об инвестициях – основной документ инвестиционного бюджета, который включает сведения о величине и структуре капитальных и долгосрочных финансовых вложений^[26].

Отчет о движении денежных средств – это один из основных документов финансового бюджета, который содержит информацию о величине и структуре денежных доходов и затрат предприятия.

Отчет об изменении финансового состояния – один основных документов финансового бюджета, который содержит сведения об изменениях структуры и величины оборотных средств и краткосрочных обязательств предприятия за бюджетный период.

Управленческий баланс – это основной документ консолидированного бюджета, в котором содержатся сведения об изменениях структуры и величины активов, об источниках финансирования предприятия за бюджетный период.

Так как система бюджетирования направлена на увеличение эффективности производства, то критерием эффективности выступает превышение доходов над затратами предприятия при выполнении его миссии. Эффективность проявляется в следующем:

1. Складывается в единый баланс все финансовые потоки предприятия. Создается полная ясность о появлении, движении и использовании каждого рубля бюджета.

2. Закрепление бюджетов за отдельными подразделениями позволяет перенести значительную часть ответственности с директора предприятия на руководителей подразделений.

3. Реализация принципа материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности предприятия в целом и своего подразделения в частности. Расчет фактического фонда заработной платы подразделения производится по остаточному принципу в конце бюджетного периода. Следовательно, целесообразно повышать доходы и снижать затраты, так как заработная плата при этом будет расти.

4. Система бюджетирования является основой комплексного управления всеми направлениями деятельности предприятия^[27].

На основе стратегического плана предприятия разрабатываются сводные бюджеты: один краткосрочный и два долгосрочных бюджета (бюджет развития и индикативный «скользящий» бюджет) (табл. 3).

Их существование обеспечивает непрерывное 12-месячное планирование.

Указанные бюджеты целесообразно разрабатывать на крупных предприятиях. Для средних целесообразно порекомендовать планирование деятельности на основе 2 бюджетов (краткосрочного бюджета и бюджета развития). Для малого предприятия разумно практиковать планирование с разработкой только квартальных бюджетов.

Таблица 3

Сравнительная характеристика сводных бюджетов предприятия

Существование системы бюджетов предприятия является важнейшим элементом современного предприятия. Применение бюджетирования позволяет укрепить предприятие изнутри, заинтересовать собственных сотрудников и партнеров, а также улучшить финансовое положение с помощью элементарных и доступных мер.

В настоящее время система бюджетирования на российских предприятиях, несмотря на существенные преимущества, используется крайне редко^[28]. Представляется, что коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

По мнению ведущих экономистов России, примерно на половине предприятий России система бюджетирования неэффективна. Неэффективной считается такая система краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%^[29].

1.3. Методика бюджетирования

Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база, типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений^[30].

В среднем можно выделить пять этапов постановки бюджетирования в организации.

Первый этап связан с формированием финансовой структуры.

Второй этап создает структуру бюджетов.

Третий этап разрабатывает методики и управленческие процедуры.

Четвертый этап связан с разработкой регламента и правил планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин невыполнения бюджетов, а так же текущей корректировки бюджетов организационной структуры^[31].

На пятом этапе происходит внедрение системы бюджетирования. Качество составляемых планов будет зависеть от тщательности проработки каждого этапа. Наглядно систему составления сводного бюджета предприятия можно представить в виде схемы (рис. 2). На данной схеме представлена пошаговая структура формирования сводного финансового бюджета.

Рисунок 2. Составление сводного бюджета предприятия^[32]

1. Операционный бюджет.

Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Операционный бюджет включает в себя бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов^[33].

Шаг 1. Бюджет продаж.

План продаж утверждается высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж. Помимо бюджета продаж в натуральном выражении составляется график ожидаемых денежных поступлений от продаж по каждому периоду, что позволяет отследить денежные поступления в динамике^[34].

Шаг 2. Бюджет производства.

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график^[35].

Шаг 3. Бюджет прямых затрат на сырьё и материалы

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов^[36]. Для определения выплат по срокам составляется график оплаты за сырьё и материалы. В данном графике определены необходимые отчисления денежных средств в каждом периоде^[37].