Файл: «Организационная культура в менеджменте и ее влияние на деятельность компании ООО «ГК РЭИ»».pdf

2.2. Кадровый аудит и анализ персонала

Повышение конкурентоспособности компании и достижение стратегической цели – к 2019 году увеличить прибыль компании на 20 %, при этом увеличив долю лояльных клиентов на 18 % – невозможно без решения кадровых проблем.

Проанализируем численность и структуру персонала ООО «ГК РЭИ» по состоянию в период 2015-2017 гг. Данные представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Среднесписочная численность и численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ»

Более наглядно на основе таблицы 3 отобразим среднесписочную численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ» за 2015-2017 гг. в виде следующего графика на рисунке 4.

Рис. 4. Среднесписочная численность различных категорий работников ООО «ГК РЭИ» за 2015-2017 гг.

На предприятии наблюдается увеличение численности персонала с 2015 по 2017 гг. на 23 %. Это связано с последовательным увеличением производственных мощностей и планируемым увеличением доли рынка сбыта. В связи с этим планируется увеличение количества производственного персонала.

Обозначим качественно-количественные данные по персоналу за 2015-2017 гг. (таблица 4).

Таблица 4 – Качественно-количественный состав персонала ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим эти данные более подробно. Структура персонала ООО «ГК РЭИ» по половому признаку за 2015-2017 гг. предоставлена на рисунке 5.

Рис. 5. Структура персонала ООО «ГК РЭИ» по половому признаку за 2015-2017 гг.

В компании «ООО «ГК РЭИ» примерно одинаковое соотношение женщин и мужчин с численным преобладанием женщин в среднем на 6%.

Большинство сотрудников ООО «ГК РЭИ» имеет высшее и среднее специальное образование (рисунок 6). Использование новейших технологий и информатизация производственного процесса ставят перед производственным персоналом сложные задачи, требующие определенного уровня знаний и общего интеллектуального развития.

Рис. 6. Динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по уровням образования

На рисунке 7 представлена динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по стажу работы.

Рис. 7. Динамика распределения сотрудников ООО «ГК РЭИ» по стажу работы, чел.

Основную долю составляют работники со стажем от 1 года до 5 лет. Большой процент сотрудников со стажем работы менее трех лет, позволяет сделать вывод о значительной текучести кадров на предприятия в первый год работы.

Рассматривая возрастную структуру персонала ООО «ГК РЭИ» (рисунок 8), следует отметить тенденцию увеличения персонала в возрасте с 21 до 40 лет (более 76%). Кадровая политика предприятия направлена на «омоложение» коллектива. Делая ставку на молодых сотрудников, руководство компании обеспечивает конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе.

Рис. 8. Возрастная структура персонала ООО «ГК РЭИ» в 2017 г.

Увеличение текучести производственного персонала приводит к изменениям в структуре образования, квалификации, стажа работы.

2.3. Анализ существующей организационной культуры компании ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим существующую организационную культуру в ООО «ГК РЭИ». Согласно проведенному опросу по методике Камерона К.С., Куинна Р.Э. на сегодняшний день организационную культуру в компании можно охарактеризовать как клановая культура с элементами бюрократической культуры.

Рис. 9. Организационная культура ООО «ГК РЭИ»

В анализе 7SMcKinsey в пункте 2.2 мы обозначили характеристики существующей в данный момент организационной культуры в компании ООО «ГК РЭИ». На сегодняшний день организационная культура компании не работает на стратегическую цель.

Стратегия, которой следовала компания до ее изменения, это стратегия, направленная на интеграцию, контроль и стабильность функционирования. Культивировалась такие ценности, как дисциплинированность и ответственность сотрудников, стабильность функционирования компании и стабильное выполнение своих обязанностей работником.

Стратегическая цель, принятая в компании сегодня:

Повышение производительности труда на 10% требует изменение организационных ценностей в соответствии с измененной стратегией, а именно культивирование таких ценностей, как, как: командная работа, помощь и поддержка коллег и руководителей, лидеры-воспитатели, участие и преданность. Существующая организационная культура направлена скорее во внешнюю среду компании, а именно на потребителей.

Было выявлено, что работники компании преследуют только интересы своего подразделения, а не компании в целом, то есть не воспринимают компанию, как единое целое.

Существует иерархичность, которая влияет на отношения межу руководителями и работниками.

На сегодняшний день управление организационной культурой в компании стоит из двух этапов:

• Разработка мероприятий, направленных на закрепление желательных ценностей;
• Реализация разработанного плана;

То есть, мероприятия планируются без диагностики и учета существующей культуры и стратегической цели компании. После проведения мероприятий не проводится оценка эффективности.

Рассмотрим предложение по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГК РЭИ».

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «ГК РЭИ»

3.1. Предложения по совершенствованию организационной культуры в ООО «ГК РЭИ»

Рассмотрим модернизированную систему управления организационной культурой в ООО «ГК РЭИ».

Необходимо разработать проект по усилению существующей организационной культуры.

Проект по совершенствованию организационной культуры состоит из 5 следующих этапов:

• Уточнение миссии, определение стратегии, основных целей и ценностей;
• Исследование сложившихся организационной культуры, определение соответствия сложившейся культуры стратегии развития компании;
• Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения;
• Реализация данных мероприятий;
• Оценка эффективности организационной культуры.

Всего проект состоит из двух больших этапов: разработка и реализация. Разработка проекта рассчитан на 3 месяца, этап реализации рассчитан на 12 месяцев.

Цель проекта: с помощью изменения организационной культуры в ООО «ГК РЭИ» повышение производительности труда на 10%.

Рассмотрим пирамиду целеполагания ООО «ГК РЭИ». В ней в графическом виде представлена иерархическая структура целей, относящихся к бизнес стратегии. Вершина пирамиды - видение и миссия организации, они определяют стратегические планы.

На рисунке 10 показана пирамида целей для ООО «ГК РЭИ»:

Рис. 10. Пирамида целей ООО «ГК РЭИ»

Далее построим дерево целей проекта, которое представлено на рисунке 9.

Далее построим дерево целей проекта, которое представлено на рисунке 11.

Повышение производительности труда на 10%

Производство

Персонал

Повышение эффективности производства

Сокращение количества брака

Снижение себестоимости продукции

Изменение организационной культуры

Повышение лояльности персонала

Рост заинтересованности в деятельности компании

Повышение уровня эффективности ис­пользования персонала

Повышение производительности труда

Рис. 11. Дерево целей проекта

Рассмотрим усовершенствованную систему изменения организационной культуры ООО «ГК РЭИ», представленную на рисунке 12.

Рис. 12. Организационная культура в ООО «ГК РЭИ»

Таким образом внедрение предложенных рекомендаций будет объединять в себе решение, направленное на обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, который повысит его конкурентоспособность, и на построение отношений в коллективе на основе уважения, доброжелательного отношения друг к другу, преданности предприятию.

3.2. Условия внедрения усовершенствованной системы организационной культуры ООО «ГК РЭИ»

До внедрения мероприятий по проекту, необходимо рассмотреть факторы, способствующие или препятствующему изменениям.

Прежде чем внедрять какие-либо изменения целесообразно рассмотреть факторы, которые способствуют изменению или препятствуют ему (движущие или сдерживающие силы изменения). Один из методов их представления - анализ поля сил Курта Левина, представленный на рисунке 13.

Необходимость повышения качества обслуживания

Поддержка ру­ководства

Потребность в повышении производительности труда, обусловленная стратегией

Стабильное

финансовое

положение

Повышение производительности труда на 10% за счет внедрения изме­нений организационной культуры ООО «ГК РЭИ»

Сопротивление изменениям со стороны работников

Повышение нагрузки на персонал

Необходимость за­трат времени и уве­личения финансовых затрат

Сдерживающие силы

Движущие силы

Рис. 13. Анализ поля сил К. Левина и причины сопротивления

Для ситуации изменения системы адаптации диаграмма поля сил представляет следующее:

Движущие силы:

• необходимость повышения качества обслуживания,
• поддержка руководства,
• потребность в повышении производительности труда, обусловленная стратегией,
• стабильное финансовое положение.

Сдерживающие силы:

• сопротивление изменениям со стороны работников,
• повышение нагрузки на персонал,
• необходимость дополнительных временных и финансовых затрат.

На диаграмме схематично изображены причины, по которым люди могут препятствовать изменению, движущие силы и их потенциал, потенциал сил сопротивления, выраженные толщиной стрелки.