Файл: Управление банком: цели, принципы, содержание, методы..pdf

В настоящее время, существует несколько приемов определения потребности работниках. В первую очередь, следует рассмотреть субъективный метод, который эффективен, когда руководители хорошо знают свое дело, четко представляют, сколько людей им необходимо для качественной работы, создают условия высокой аргументированности труда для своих сотрудников. В этом случае следует довериться руководителю подразделения и просить его периодически определять, свои потребности в персонале.

В банке существует, большое число аналитической информации (количество клиентов, счетов, определенных операций, отчеты, сведения о загруженности отделений и др.), и количественное определение необходимого уровня комплектации штатов. Теория банковского дела и опыт работы коммерческих банков, рекомендуют несколько приемов, по количественной оценке потребности в кадрах.

Вывод: Я думаю, что принципы регулирование персоналом банка, на основании изучения, предложенного варианта проведения диагностического исследования, является комплексной и рассмотрение лишь отдельных ее сторон, не даст требуемого эффекта.

Организация работы службы управление штатом в банке, является руководство штатов, что и другие подразделения, обязана определять стратегию на перспективу развития банка. Первоочередной задачей этой политики, считается укомплектование кадров банка, за счет специалистов с высокой квалификацией

Стратегия подбора банковских специалистов и их адаптации заключается в том, что нужно: организовать для того, чтобы получить прибыли; имеет право выполнять банковские операции; содержит исключительную власть, на вовлечение денежных средств юридических и физических лиц, затем чтобы их дальнейшему расположению от своего имени, а также на изобретение и управление банковских счетов; работает на создании специально предназначенного решения и облеченные полномочиями государственные организации, реализовать: производственную, торговую, страховую 

деятельность.

Глава 2 Анализ системы управления персоналом Сбербанка России ОАО и предложения по ее совершенствованию, на примере Краснопресненского отделения № 1569г Москвы

2.1 Характеристика деятельности и структура регулирование банка

Анализ нагрузки. Вся работа подразделения его руководителем, разбивается на отдельные части, в зависимости от видов операций в этом отделе. Затем оценивается время, требуемое на выполнение одной действие. С учетом прогноза количества, таких дел на год и суммарного затрачиваемого периода, определяется число работников, для исполнений этой сделки в году.

Анализ соотношений. Всегда существуют, определенные соотношения при работе банковских структур – коэффициент между числом клиентов и количеством персонала, обслуживающего клиентуру, между числом индивидуальных вкладчиков и работников, занятых в отделе индивидуального кредитования и т.д. Руководитель каждого подразделение, определяет эти сходство, просчитывает их за последние, например, три года и делает ответствующий прогноз (с учетом возможных технических и методических изменений), относительно своей потребности в кадрах.

Моделирование. Этот метод удобен, для расчетов числа специалистов, на основе работающих аналогов. При открытии нового операционного зала банка, следует на основе трудящих подобных филиалов, смоделировать работу новых структур.

Направления борьбы с перегруженностью штата:

Первое - это грамотный труд непосредственного руководителя, знание реальных возможностей, поддержка и контроль рабочей деятельности, каждого подчиненного.

Второе - состоит из должностных инструкций, для каждой конкретной работы и умелом планирование навыков и знаний, необходимых для выполнения служебных обязанностей, на данном рабочем месте.

Третье - оценка загруженности, с точки зрения администратора.

Четвертое - инвентаризация трудовых опытности сотрудников, состоящая в регистрации профессиональных квалификации служащих, с указанием количества работников, владеющих ими.

Основные стратегии кадрового подбора банковского персонала:

1)стратегия выбора внутри банка.

2)приема на работу при участии посредника, при таком отборе штатов, могут выступать: бюро по трудоустройству, организации по найму рабочей силы, консультанты по кадровым вопросам.

3)стратегия приема путем непосредственного контакта.

Практика показала, невысокую эффективность такого опыта - только около 10 % первого выпуска, пришли на работу в банк. Видимо, сказался экспериментальный характер такого труда, показывающий изъяны в ее организации. Иногда оказывается квалифицированный, применяемая в российских условиях партикулярная система подбора кадров - когда рекомендации авторитетных сотрудников, определяют решения по кадровым вопросам.

Комплексная система отбора включает следующие методы:

1)Тесты на профессиональную пригодность. Их целью, расценка психофизиологических характера человека и умений выполнять определенную деятельность.

2)Биографические тесты и изучение биографии. Оформляется документ, представляющий индивидуальное досье.

3)Личностные тесты. Психодиагностические тесты, она определяет оценку уровня развития отдельных личностных качеств.

4)Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и расценивается профессионально важных черт, претендента.

5) Групповые методы отбора. Важной задачей, которая решается службой управления персоналом, в процессе отбора новых работников банка - это необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами.

6)Нетрадиционные методы. В процессе проверки, на вакансии в банке, очень эффективен «детектор лжи» - полиграф.

Необходимость использования, комплекса различных методов в процессе связана с тем, что ни один из предлагаемых способов по отдельности, не дает исчерпывающей информации. На основании которой, можно было бы принять верное решение, о приеме кандидата на работу в банк. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного методики, а нужно рассчитывать на то, что отобранные банковские работники, будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят руководство банка.

Решение проблемы адаптации, программа может иметь следующее:

1)Реальная оценка банка, рабочего места и перспектив.

2)Выдача информационных ознакомительных материалов, списка служебных телефонов, должностных инструкций, кодекса банка.

3)Ритуал посвящения новичков, в члены коллектива структурного подразделения.

4)Ознакомительные семинары в учебном центре.

5)Наставничество.

Анализ показывал, что «не вписывание» в новые режимы, является зачастую главной причиной (особенно по отдельным подразделениям), при увольнениях молодых банковских служащих. Поэтому в банках, просто необходимо сформировать звено, которое бы не только обучало начинающих, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной приспособление. Поддержать уровень активности, развивать его потенциал в данном случае помогает решить программа адаптации и система наставничества. Целесообразно ввести в практику банка, правило закрепления за отдельными новичками, опытных наставников из числа «ветеранов банка» (сами «ветераны» должны иметь стаж два-три года работы).

Эффективная система наставничества, должна состоять из следующих компонентов:

1)базовая программа;

2)определение основных характеристик;

3)назначение и описание его обязанностей;

4)тренинг;

5)методы отслеживания этапов реализации программы;

6)способы оценки и учеников;

7)корректировка программы;

8)оценки конечных результатов и их влияния, на результативность деятельности компании в целом;

9)мотивация и поощрения.

Необходимо отметить, что представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации, определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится руководителем. Данная форма, организации наставничества, позволяет создавать корпоративную культуру. Ориентированное решение задач, обладающее высокой адаптивностью, успешно проводить и формировать координационное изменения. Система шефство, необходима для того, чтобы сэкономить время, подразделения банка на обучение новых работников; предоставить руководителем возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией; а также снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока. 

2.2 Анализ проблем в системе управления персоналом банка 

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед филиалами ОАО «Сбербанк России», является значительный уровень текучести персонала. Обычно, понимается процесс, изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. Существенное значение, имеют также система регулирование и степень участия работников филиалов ОАО «Сбербанк России», в управленческом процессе.

Систематический сбор информации и последующее проведение корреляционного расследование, позволит определить, уровень текучести персонала. При которой его влияние на эффективность деятельности филиалов банка, становится ощутимым.

В рамках дипломной работы, проанализированы проблемы в сфере занятие с кадрами. А еще были рассмотрены нормативы, также среднесписочной численности одного из филиалов ОАО «Сбербанк России» - Краснопресненского отделения банка № 1569г. Москвы.

Проведенный анализ показал, что за рассматриваемый период по сравнению с предыдущим - плановым наблюдается увеличение текучести кадрового состава. Среднесписочное количество штата, в целом снизилось на 10,87 %, за счет снижения численности отделов депозитарного обслуживания, операционного управления и бухгалтерии соответственно на 50,10 и 16,67 %.

В то же время, данные признаки, не отражают динамику движения кадров, в течение всего промежутка, а только конечные показатели, т.е. в продолжение года, уволено и принято несколько человек.

Для полного анализа, нужно рассчитать следующие коэффициенты.

1)Коэффициент выбытия кадров - Квк, определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период - Рув, к средней численности работников - Р за тот же промежуток: 
Квк – коэффициент выбытия кадров

Квк = Рув / Р * 100 %  Рув – работники уволившие

Р – работники

2)Коэффициент приема кадров - Кпк, устанавливается соотношением число сотрудников, принятых на работу за это время - Рпк и среднесписочной численностью - Р:

Кпк - коэффициент приема кадров

Кпк = Рпк / Р * 100 %  Рпк – работники приема кадров

Р - работники

3)Коэффициент стабильности кадров - Кск, рекомендуется использовать при оценке уровня организации регулирование производством, как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях: 

Кск = (1 - (Рув + Рп) / Р) * 100 %

Кск - коэффициент стабильности кадров

Рув - численность работников уволившихся за прошедшее время;

Р - среднесписочная число работников за отчетный период;

Рп - численность вновь принятых за период работников.

4)Уровень текучести кадров - Утк, оценивается сходство состава трудящихся , уволившихся с заведение по собственному желанию или по инициативе администрации - Рув, среднесписочного числа работников -Р. 

Утк - уровень текучести кадров

Утк = Рув / Р* 100 %  Рув – работники уволившие

Р - работники

В Краснопресненском отделении Сбербанка № 1569, совершенно очевидно присутствует, скрытая текучесть штатов в течение года, например в 2010 году, было принято на работу 2 человека, а уволилось 3. В 2011 году уволилось 5, из числа недавно пришедших в банк, но оказалось принято 3.

И содержит три группы работников, различия заключаются в уровне образования, способе поступления на службу, построении карьеры и месте, занимаемом в банковской иерархии.

Первая группа Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 - это начальники отделов и ведущие специалисты, квалифицированные работники среднего и старшего возраста. Из них, особенно продуктивны 45 - 55-летние, сотрудники со стажем работы от 10 до 25 лет. Они в совершенстве знают, тонкости бухгалтерии и нюансы взаимоотношений в банковской сфере.

Вторая группа служащих Краснопресненского отделения Сбербанка № 1569 - люди активного трудоспособного возраста 35 - 50 лет, пришедшие в банк из различных профессиональных и общественных сфер деятельности: преимущественно экономисты и компьютерщики. Практически все, они имеют высшее образование и психологически готовы к смене профессии, в силу высокого интеллектуального потенциала. А еще, ставится условие получения второго экономического образования, если сотрудник имеет непрофильный, относительно банковской сферы диплом. Работники, сталкиваются с потребностью, поиска новых высокопрофессиональных контактов и личностного самоутверждения на современном месте работы.