Файл: Национальные особенности современного менеджмента (Теоретические основы национальных особенностей современного менеджмента).pdf

4. Консультирование и поддержка сотрудников при выполнении задач (знание сильных и слабых сторон подчиненных, их потенциальных способностей и пределов их возможностей для эффективной работы).

5. Привитие сотрудникам ценностей организации.

6. Наибольший эффект дало создание благоприятных условий труда для труда и усилий персонала.

7. Развивает командный дух, поощряет командный подход к решению задач.

8. Постоянный и систематический обмен информацией.

9. Доступность руководства для сотрудников организации.

10. Вежливость и корректность сотрудников по отношению друг к другу.

Кроме того, ООО ТПК «Мясоград» является:

компанией, которая ценит своих сотрудников, заботится о них;

компанией, которая позволяет сотрудникам развиваться лично и профессионально, которые стремятся работать в лучших профессионалов;

компания, в которой сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов, а не « винтики в большой машине»;

компания, которая обеспечивает своих сотрудников достойным материальным достатком и положением в обществе;

компания, в которой интересно работать;

компания, в которой можно гордиться, который уважают, сотрудники которого уверены в своем будущем.

2.3 Диагностика корпоративной культуры ООО ТПК «Мясоград»

С целью диагностики существующей в организации корпоративной культуры был проведен опрос работников, в числе которых были:

заместитель заведующего – 4 чел.;

старший контролер-кассир – 7 чел.;

старший кассир – 3 чел.

Первый опрос проводился с использованием опросников Камерона-Куинна, для определения организационной культуры по индикаторам эффективности крупных компаний по двум измерениям:

стабильны, предсказуемы и механистически целостны – склонны к переменам, адаптивны и постоянно движутся вперед;

внутренняя ориентация, интеграция и единство – внешняя ориентация, дифференциация и соперничество.

Эти два измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своему типу организационной культуры: В этой анкете параметр «А» соответствует клановой оргкультуре, «В» – адхократической, «С» – рыночной, «D» – иерархической. Текст анкеты приведен в приложении Б.

При анализе анкет выявлено, что при заполнении графы о настоящем положении организации выявлено равномерное распределение оценок между типами культур «В», «С», «D». В качестве желательной все респонденты предпочли организационную культуру кланового типа, являющуюся аналогом патерналистсткой, согласно классификации Т.Ю. Базарова. Этот тип культуры отражен как желательный и в нормативных документах организации; ценности, сформулированные в Этическом кодексе, поддерживаются работниками, но в организационную реальность еще не воплощены.

Второй опросник, предложенный персоналу, посвящен психологическому климату в коллективе .

Его анализ направлен на выявление степени проявлений в коллективе следующих качеств:

ответственность;

коллективизм;

сплоченность;

контактность;

открытость;

организованность;

информированность.

При обработке результатов выявлено, что:

1. степень проявления ответственности, коллективизма – низкая, а сплоченность по единогласному мнению работников отсутствует;

2. степень проявления открытости и организованности – средняя;

3. степень проявления информированности и контактности – высокая.

Таким образом, явно проявляется рассогласование декларированных ценностей и реальной ситуации в коллективе. Более того, такая характеристика как ответственность является проявлением, входящим в число базовых компетенций сотрудника.

Третий использованный опросник диагностирует стиль руководства, как автократический, либеральный и демократический. Мнения по этой проблематике поляризовались:

руководители единогласно и однозначно (!) оценили стиль руководства как демократический;

мнения рядовых сотрудников практически равномерно распределились между либерально-попустительским и авторитарным стилем.

Такая поляризация, вероятнее всего говорит о низкой управленческой квалификации руководителей среднего звена, которые склонны пускать работу на самотек, а при возникновении «аврала» решают проблему, прибегая к жестким методам, оценивая ситуацию как «демократию».

Таким образом, провозглашенные ценности не обеспечиваются возможностью их реализации.

3. Совершенствование менеджмента ООО ТПК «Мясоград»

В современных условиях, когда любая организация открыта миру, она свободно обменивается информацией с другими коммерческими структурами, отдельными лицами и профессиональными группами. В результате этого обмена корректируются миссия и стратегия организации, формулируются цели и задачи организации, ценности и нормы, на основе которых она осуществляет свою деятельность. В системе ценностей современной организации неразрывно связана с процессом управления – непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля [14, стр. 78]. Именно ценности определяют отличительные черты этой компании, ее особый стиль внутренней жизни и проявляются в узнаваемом имидже компании.

Ценности компании ООО ТПК «Мясоград» - это совокупность ценностей, которые декларируются и культивируются руководством, а также поддерживает большинство персонала. Эта «совокупность является результатом спонтанного действия общих для большинства работников ценностей и в то же время результатом сознательных усилий руководства».

Наш анализ показал, что формирование ценностей компании происходит спонтанно в процессе развития организации путем постепенной кристаллизации общих ценностей на основе опыта взаимодействия работников, принятие сотрудниками ценностей неформальных лидеров и авторитетов, копирования впечатляющих моделей поведения других людей, практически незаметные изменения в значения как следствие изменения отношений, мотивации, жизненных перспектив

На наш взгляд, для эффективного функционирования компании ООО ТПК «Мясоград» следует, что формирование ценностей компании состоялась осознанно благодаря продуманной политике менеджмента, которая должна предусматривать разработку стратегически важных организационных ценностей, пропаганду этих ценностей с использованием слов и действий, не противоречащих личностным и групповым ценностям, оказание поддержки носителям ценностей, стимулирование копирования и тиражирования поведения, соответствующего организационным ценностям.

Ценности компании ООО ТПК «Мясоград» должны найти выражение в организационных правилах, нормах и традициях, которые являются жестким или мягким регламентарным поведением сотрудника: поведение при выполнении обязанностей и задач, поведение при осуществлении делового взаимодействия, поведение в рамках межличностного общения сотрудников. Разрабатывая и постоянно совершенствуя нормы и правила, способствующие продуктивной работе персонала, руководство одновременно культивирует определенные ценности компании

Управление ценностями в компаниях должно решать три взаимосвязанных вопроса: достижение полной ясности в отношении ключевых факторов успеха организации; определение общих ценностей организации, достижение их полного понимания и признания сотрудниками; достижение согласия и ясности в отношении того, что каждый сотрудник должен делать изо дня в день для достижения успеха.

Целей управления ценностей в компании, чтобы подчеркнуть стратегических ценностей подразделений и отдельных сотрудников, последующая интеграция этих ценностей в культуру организации; культивирование ценностей, соответствующих стратегии организации, посредством планомерной политики управления людскими ресурсами; изменение ценностей, которые служат барьером для эффективного

К основным принципам определения общих ценностей относятся специфичность и измеримость, связь со стратегией компании, здравый смысл и достаточность. Стратегические приоритеты определяют ориентацию руководства на те ценности, которые имеют решающее значение для успеха и позволяют минимизировать разрушительное влияние противоположных ценностей.

Влияние менеджмента на ценности компании ООО ТПК «Мясоград» определяется совокупностью взаимосвязанных факторов.

Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что руководители сосредотачиваются и игнорируют.

Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются существующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерения эффективности деятельности организации.

В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании является реакция руководства на чрезвычайные ситуации и критические происшествия.

Расширение возможностей для диалога между менеджментом и персоналом, совершенствование обратной связи позволяет уточнить личностные ценности работников и пропагандировать ценности компании. Информационная составляющая: использование всех корпоративных медиа и создание корпоративной информационной документации.

Организационная составляющая: внедрение единых правил и процедур, обеспечивающих всю деятельность компании; внедрение единых, узнаваемых процедур; создание единого коммуникационного пространства; использование единого символа повсеместно.

На основе вышеизложенного предложена модель формирования корпоративных ценностей ООО ТПК «Мясоград». Профессионализм руководства-это умение управлять ценностями компании. Ценности компании поддерживаются посредством применения правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и существующими ценностями, бережное и уважительное отношение руководства к ценностям сотрудников.

Таким образом, ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Проанализировав различные определения корпоративной культуры, даваемые разными исследователями в разные годы, можно выделить следующие Общие моменты.

Во-первых, в большинстве определений авторы ссылаются на закономерности основных допущений, которых придерживаются члены в своем поведении и действиях.

Ценности (или ценностные ориентации), которых человек может придерживаться, являются второй общей категорией, включенной автором и в определение корпоративной культуры. Третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается «символика», посредством которой ценностные ориентации» передаются « членам организации.

Внутренний PR-эффективный инструмент повышения корпоративных ценностей. Многие PR-компании не уделяют достаточного внимания элементам корпоративной культуры и, в частности, внутреннему PR компании. Согласно классическому определению, автором которого является Сэм Блэк, PR (public relations) - это искусство и наука достижения гармонии через взаимопонимание, основанное на истине и полной осознанной деятельности.

Таким образом, исходя из определения PR, данного родоначальником этой науки Рексом Харлоу, PR является управленческой функцией, направленной на установление и поддержание взаимовыгодных отношений между организацией и общественностью, от которых зависит ее успех или, наоборот, неудача. Правильно структурированная коммуникация с целевыми группами населения позволяет организации не только создать положительный имидж компании, но и добиться максимального эффекта от своей деятельности. Однако, рассматривая целевые группы населения, нельзя забывать и о другой общности, чье отношение к деятельности компании может стать буквально решающим для успеха всей ее деятельности. Они являются сотрудниками компании.

Как отмечает Д. Малков, потери компаний от нелояльного отношения персонала в среднем в три раза выше, чем от деятельности конкурентов или недружественных СМИ. Тем не менее, не более 15% российских компаний последовательно и успешно занимаются внутренним PR – построением коммуникации между сотрудниками, продвижением ценностей компании [4].

Целью внутреннего PR являются развитие эффективной коммуникации с внутренней аудиторией, создание и укрепление корпоративной культуры и лояльности сотрудников к организации. Действительно, работа внутреннего PR-это сложная деятельность, в которой можно использовать различные инструменты.

Основными задачами внутреннего PR включают в себя формирование единого информационного пространства, преодоление коммуникативных разрывов и достижение взаимопонимания, получение обратной связи от сотрудников компании, демонстрация «открытости» руководства, разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала; формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным Кодексом и этикой компании [6].

Внутренняя PR-система поможет объединить команду как единое целое.

Во-первых, необходимо проанализировать текущую ситуацию в компании, насколько хорошо сотрудники организации информированы о перспективах развития компании, насколько эффективно взаимодействуют между собой сотрудники разных подразделений.