Файл: Национальные особенности современного менеджмента (Теоретические основы национальных особенностей современного менеджмента).pdf

Как внедрение корпоративной культуры в России и зарубежных странах? Следующий параметр, необходимый для описания различий в корпоративной культуре, - это дистанция власти. Это набор отношений между теми, у кого есть власть, а таких людей нет. Для культур с низким индексом дистанции власти характерны плоские организационные структуры, меньшая концентрация власти, участие в принятии решений на всех уровнях. Руководители в странах с низким уровнем дистанции полагаются не только на собственный опыт, но и на опыт своих подчиненных, признавая его не менее ценным.

К странам с небольшим расстоянием силы относятся США. Для стран с большой дистанцией власти характерна высокая иерархическая структура, четкая вертикаль власти. Авторитет вышестоящих лиц имеет большое значение, и их решения в подавляющем большинстве случаев не ставятся под сомнение.

Российская сфера бизнеса, относящаяся к культуре с высокой дистанцией власти, представляет собой абсолютно четкую иерархию, основанную на распределении власти. Характерной особенностью такой культуры является также толерантность к несправедливости в распределении власти и ответственности в организации .

Так, на основе модели Хофстеда были выявлены основные различия между культурами США и России. В то же время законно задать вопрос: как теория Хофстеда может прояснить различия во взглядах на деловую этику в России и в США?

По данным группы американских исследователей, культурные различия могут привести к трем типам конфликтов.

1. Характеристика моральных ценностей культуры может привести к диаметрально противоположным взглядам на то, что правильно и что неправильно. Например, если сотрудник американской компании замечает, что его начальник действует против интересов компании, его обязанность как сотрудника - сообщить о ненадлежащем поведении начальника. Если такая же ситуация происходит в российской компании, ее сотрудник обязательно промолчит, так как авторитет начальника непоколебим и, в конечном счете, накажет сотрудника, пожаловавшегося на своего руководителя. Этот пример ясно показывает, как различия в расстоянии власти и принадлежности к коллективистской или индивидуалистической культуре влияют на поведение при столкновении с моральной дилеммой.

В индивидуалистической культуре США сотрудник чувствует ответственность за свое поведение и реакцию на эту ситуацию, а низкая дистанция власти позволяет ему указать на ошибку даже руководителю. В то время как в российской компании инициативу работника подавляет высокая дистанция власти и коллективистская культура. Поэтому для него поведение руководителя выглядит абсолютно приемлемым.

2. Для представителя одной культуры этическая дилемма может иметь повышенное значение, в то время как для другой она будет выглядеть как проступок, не заслуживающий внимания. Например, в СССР и затем в России считалось не зазорным забрать с работы какую-то мелочь: ручка, папка и т. д. в то время как в США каждый такой проступок-это сигнал, к которому есть определенная реакция: судебное разбирательство, выговор и т. д. В этой ситуации аспект коллективизма-индивидуализма вновь актуализируется, так как собственность компании в России воспринимается как” универсальная», а, следовательно, и ничья. Кроме того, в российских компаниях мелкое «воровство» государственного имущества является обычной и безнаказанной вещью .

В индивидуалистической культуре акцент делается на личной ответственности, поэтому даже преобладание негативного поведения не является оправданием для проступков. Такое поведение не только и не столько связано с культурой, сколько с уровнем жизни и заработной платой населения.

3. Решение той же проблемы может быть различным для лиц, принимающих решения. Например, обвинения в сексуальных домогательствах в американской компании часто приводят к судебным разбирательствам и увольнению сотрудника. Пока в домашней организации сотрудник будет вести беседу с руководителем.

Таким образом, существует четкая связь между культурными различиями и ответом на этическую дилемму. Сотрудники иностранных организаций, в частности американских, с ярко выраженной ориентацией на индивидуализм и малой дистанцией власти будут отстаивать свое независимое мнение и справедливое отношение в общепринятом смысле. Для русского человека, существующего в условиях коллективистской культуры, предлагается воспринимать справедливость такой, какой она считается в этой конкретной организации.

При этом индивидуальное восприятие нравственных ценностей, по большому счету, не имеет значения.

Следует отметить, что выводы, основанные на модели Хофстеде, не противоречат выводам о национальных особенностях этики, которые мы обсуждали ранее. Например, индивидуалистическая культура Соединенных Штатов отражается в том, что конкретный человек несет ответственность за свое этическое поведение. Поэтому именно этический кодекс определяет поведение индивида. Кроме того, эффективное применение Этического кодекса основано на малой дистанции власти, поскольку предполагает универсальность предписанных правил.

С уверенностью можно сказать, что выводы о российской действительности есть нечто общее с выводами, сделанными на основе теории Хофстеде культур. Во-первых, принадлежность к коллективистской культуре не позволяет отдельному сотруднику нести ответственность за этический выбор в организации. Во-вторых, высокая дистанция власти делает лидера единственным источником этических правил, которые могут варьироваться от организации к организации .

Резюмируя вышесказанное, мы пришли к выводу, что на примере двух стран США и России выявлены основные причины, обуславливающие различные подходы к деловой этике. В частности, указывается, что Россия и США, будучи, согласно теории культур Хофстеда, почти противоположными в своем восприятии власти и коллективизма/индивидуализма, будут по-разному реагировать на, казалось бы, схожие этические дилеммы.

Иными словами, для того, чтобы деловая этика приобрела такое же значение для России, какое она заслуженно имеет в иностранных компаниях, она должна осуществляться с постоянным акцентом на культурные особенности нашей страны.

2. Особенностей национального менеджмента на ООО ТПК «Мясоград»

2.1 Система управления персоналом ООО ТПК «Мясоград»

Руководство ООО ТПК «Мясоград» основано на принципе корпоративного подхода. Высшим органом управления ООО ТПК «Мясоград» является общее собрание акционеров, на котором принимаются решения по основным вопросам деятельности. Все органы управления ООО ТПК «Мясоград» формируются на основании Устава предприятия и в соответствии с законодательством Российской Федерации.

В связи с расширением деятельности компании возникает необходимость привлечения новых сотрудников. Этот процесс был строго формализован. Помимо необходимых профессиональных навыков кандидату были представлены и другие требования (коммуникабельность, корпоративность, умение работать в команде и др.).

Сотрудники ТПК «Мясоград» стремятся доверять менеджеру и дают ему право принимать рискованные управленческие решения. Например, в период совершенствования политики борьбы с просроченной задолженностью заработная плата работников по согласованию с ними выплачивалась не в полном объеме (работники получали премии вдвое).

Глубокое чувство защищенности, которое в основном базируется на патерналистских принципах, идущих от руководителя, позволяет ему безоговорочно рассчитывать на моральную и материальную помощь сотрудников. Сотрудники считаются потенциальными деловыми партнерами, а не наемными работниками. Этот подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника, позволяет уделять меньше внимания функции управления.

Существует система штрафов за нарушение норм и ценностей организации. В основном система наказания основана на психологическом эффекте. Существует также система финансового наказания. Таким образом, в конце месяца каждый сотрудник получает определенный процент от прибыли организации, в качестве бонуса, который может быть лишен за нарушение. В ООО ТПК «Мясоград» разработана демократическая модель управления. Управленческие решения принимаются при активном участии персонала. Обсуждение профессиональных вопросов осуществляется руководителем с привлечением конкретных специалистов.

Корпоративные мероприятия положительно влияют на культуру организации. Цель состоит в том, чтобы создать чувство гордости и причастности нового сотрудника в организации. Каждый новый профессионал должен быть представлен всем сотрудникам. Каждому специалисту выдается буклет об организации компании- ее истории, особенностях, приоритетах. Сотрудники постоянно информируются о событиях внутри и за пределами компании. Обмен информацией между сотрудниками осуществляется постоянно по электронной почте.

Традиционное корпоративное празднование: подведение итогов и празднование Нового года и др. Как упоминалось выше, профессиональные праздники отмечаются вместе. Также проводятся различные мероприятия, связанные с совершенствованием организационной культуры и корпоративного духа: тренинги, тренинги. По электронной почте высылаются правила делового общения.

Описаны меры по созданию и укреплению корпоративного духа организаций, не являющихся статичными монолитными. Они должны постоянно модифицироваться, кристаллизоваться, при этом находиться в постоянном поиске оптимального для организации.

2.2 Система корпоративных норм и правил, критерии выбора модели корпоративного поведения в ООО ТПК «Мясоград»

При выборе модели корпоративного управления и реализации норм и правил корпоративного поведения ООО ТПК «Мясоград» руководствовалось следующими критериями, прописанными в правовых документах, которые определяют цели и миссию предприятия, а также должностными инструкциями сотрудников и рекомендациями по работе с клиентами:

1. Соответствие такого поведения закону, закону и порядку, установленному в обществе.

2. Мораль, интерпретируемая на основе современных представлений о честности, справедливости, добросовестности. Их однозначная интерпретация и строгое соблюдение являются гарантией лояльности к выбранной модели поведения.

3. Оценка конкретной ситуации, в которой человек действует или благодаря стечению обстоятельств. Интуитивное или умозрительная оценка ситуации является важнейшим условием оптимизации модели поведения.

4. Стимулирующая функция цели, которую человек ставит перед собой. Страсть к цели не должно приводить к недооценке важности строгого соблюдения этапов движения к ней. Полезно разбить цель на последовательные задачи, чтобы их реализация была на шаг ближе к основной.

5. Самокритичная оценка собственных возможностей использования конкретной модели поведения. Целесообразно тщательно взвесить все его особенности, выбрав личные поведенческие роли.

6. Выявление и уточнение собственных возможностей на основе умения использовать человеческие технологии, непосредственно связанные с коммуникацией. К таким технологиям относятся: индивидуальная работа с коллегами, подчиненными; коллективом; стимулирование делового честолюбия; речевое воздействие и т. д.

7. Психолого-половые характеристики человека, т. е. тех личностных и деловых качеств, которые партнеры по общению ожидают от человека, заинтересованного в их расположении.

Выбор той или иной модели поведения в каждой конкретной ситуации во многом зависит от личности человека, с которым Вам придется общаться. Ценности ООО ТПК «Мясоград» определяют тот набор правил, критериев и требований, которые предъявляются к каждому человеку, который является или хочет стать членом команды предприятия. Эти ценности лежат в основе взаимоотношений между сотрудниками, руководством ООО ТПК «Мясоград», а также взаимоотношений ООО ТПК «Мясоград» с клиентами, обществом, акционерами и инвесторами. Участники понимают и разделяют философию и ценности ООО ТПК «Мясоград» важно вывести « на качественно новый уровень развития:

1. Приличие.

2. Стремление к совершенству.

3. Уважение к традициям.

4. Доверие и ответственность.

5. Баланс и профессионализм.

6. Инициативность и креативность.

7. Командная работа и эффективность.

8. Открытость и доброжелательность.

9. Здоровый образ жизни (тело, дух и разум).

Построение организационной культуры ООО ТПК «Мясоград» осуществлялось с созданием организации, иными словами, изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения, регулирование различных ситуаций. На основе опроса сотрудников ООО ТПК «Мясоград» были сформулированы основные принципы работы и ценности организации, изначально была сформирована корпоративная культура.

1. Эффективное сотрудничество между менеджером и сотрудниками.

2. Совместная разработка целей и их достижение.

3. Контроль и проверка прогресса в достижении целей.