Файл: «Менеджмент как организационно-целевое управление».pdf

Законы управления выражают необходимость и всеобщность тех сторон моментов управленческой деятельности и отношений, которые исторически складываются, закрепляются и воспроизводятся в структуре и функциях управления.

Роль законов управления выражается в том, что они^[12]:

– образуют теоретический фундамент науки;

– способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному;

– позволяют правильно оценить возникающую ситуацию;

– позволяют анализировать зарубежный опыт;

– выражают качественные свойства и связи процессов и явлений, характеризующих отношения управления и направления их развития.

Законы управления обнаруживают свои требования:

– в реализации принципов управления;

– в функциональном разделении труда;

– в структуре системы управления;

– в механизме и методах управления;

– в процессе управления.

К основным закономерностям управления относятся^[13]:

– системность формирования управления;

– соответствие системы управления целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы;

– пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления (соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем);

– единство системы управления (устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды);

– пропорциональность производства и управления;

– оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления (распределения задач, функций и полномочий (прав и ответственности) по уровням иерархии управления);

– минимизация числа ступеней управления^[14].

Закономерности непосредственно взаимодействуют, влияя друг на друга своими свойствами, образуя интегрированную, результирующую силу.

Существует пять основных принципов, которые позволяют эффективно использовать цели в системе управления результатом.

Цели должны быть поставлены не только для организации, но и для каждого работающего там сотрудника. При этом они должны быть прямым следствием общей корпоративной цели.

Для того чтобы обеспечить привязку целей к стратегии организации, их разрабатывают «сверху вниз», а для достижения релевантности к сотруднику — «снизу вверх».

Сотрудника необходимо привлекать к участию в принятии решений. Иначе говоря, процесс формирования набора целей для персонала должен проходить в формате диалога каждого работника с непосредственным руководителем. Для эффективной работы системы управления результатом действительно важно, чтобы разработка целевых показателей эффективности проводилась совместно. Обсуждение помогает как руководителю, так и сотруднику глубже понимать какие действия необходимо предпринять для достижения максимального КПЭ по поставленным целям.

Проделанную работу нужно постоянно контролировать и давать обратную связь.

Соответствие целей правилу SMART обязательно. Это позволяет использовать их не только для достижения требуемых результатов, но и для разработки и построения эффективной системы мотивации сотрудников к труду.

Методы управления – совокупность способов и средств воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных целей^[15].

Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления.

Административные методы управления заключаются в выявлении наиболее действенного для определенных условий типа организационного воздействия на коллектив, обеспечивающего эффективное и качественное выполнение работ.

Экономические методы характеризуются созданием экономических условий, побуждающих работников предприятия действовать в нужном направлении и добиваться решения поставленных перед ним задач.

При использовании социально-психологических методов управления происходит формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе и развитие личных способностей работников, помощь в их совершенствовании.

К элементам процесса управления относятся: управленческий труд, его предмет и средства^[16]. Управленческий труд – совокупность действий и операций, с помощью которых менеджер обеспечивает подготовку и реализацию отдельных решений.

К средствам управленческого труда относятся:

– средства обработки информации;

– средства размножения документов;

– средства оформления документов;

– средства группировки и хранения документов;

– средства оперативной связи;

– мебель.

Можно выделить четыре основные функции, присущие любой организации: производственную, маркетинговую, финансовую и информационную^[17].

Маркетинговая функция заключается в мониторинге внешней среды – прежде всего изучении потребителей, конкурентной среды, определении политики сбыта (комплексного маркетинга), формировании портфеля заказов и др.

Финансовая функция тесно связана с производственной деятельностью, поскольку заключается в управлении финансовыми ресурсами, потоками и инвестициями, необходимыми для стабильного функционирования и развития производства. Важно обеспечить тесное взаимодействие маркетинга с производственной и финансовой функциями, поскольку от этого зависит стабильность работы предприятия, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периодах. Эту взаимосвязь осуществляет информационная функция.

Информационная деятельность необходима для обеспечения взаимосвязанной и ритмичной работы подразделений предприятия. Объектом управления информационной деятельности являются информация и информационные потоки.

Производственная деятельность является объектом управления производственного менеджмента. Деятельность фирм, оказывающих услуги – объект управления операционного менеджмента. По нашему мнению, деление производственного и операционного менеджмента условно – большинство производственных предприятий оказывают услуги потребителям. Кроме того, также как и операционный менеджмент, производственный менеджмент охватывает множество видов деятельности предприятия – от проектирования и производства до маркетинга и распределения.

1.3. Структура управления предприятием

Структура – систематизированное и реализованное в коммуникациях и отношениях взаимозависимость элементов предприятия, включающее определение их полномочий, ответственности и целевой направленности их деятельности^[18]. Структура устанавливает взаимосвязь, взаимодействие при деятельности их элементов.

Организационная структура предприятия представляет собой совокупность звеньев или структурных подразделений и связей между ними. На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияют виды организации делопроизводства на предприятии и варианты управленческой структуры.

Выделяют органы: общего управления, линейного управления, функционального управления.

Органы управления различаются размером и структурой; объемом полномочий; характером, масштабами и трудоемкостью решаемых задач; потребностью в информации; материально-технической базой.

Во главе органа управления находится руководящая должность – организационная единица, которая реализует совокупность его прав, обязанностей и ответственности. Все остальные должности лишь обеспечивают ее действия и являются по отношению к ней подчиненными.

Организационная структура предприятия регулирует^[19]:

– распределение задач по отделениям и подразделениям;

– компетентность звеньев в решении конкретных вопросов и проблем;

– общее взаимодействие всех этих элементов.

Таким образом, фирма создается и поступательно развивается в рамках четкой иерархической структуры.

Выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления: линейную; линейно-штабную; функциональную; линейно-функциональную; матричную^[20].

С ростом компании происходит постепенное выделение внутри нее обособленных подразделений (департаментализация). Такая структура называется дивизиональной. При этом необходимо помнить, что на выбор организационной структуры управления влияет выбор стратегических планов развития предприятия.

Начиная с 60-х годов XX века, некоторые организации столкнулись с быстрым изменением внешних условий их деятельности. Проекты становились невероятно сложными, технологии развивались стремительно. Поэтому недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства.

Чтобы такая возможность появилась, были разработаны адаптивные организационные структуры, призванные обеспечить адекватную ситуации реакцию на изменения окружающей среды и внедрение новых технологий.

Адаптивными такие структуры были названы потому, что их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями внешней среды и потребностями организации. Гибкие системы также называют органическими. Такие структуры позволяют организации адаптироваться к изменениям внешней среды, подобно тому, как это делают живые организмы в природе.

Организационные структуры управления

Формальные

Неформальные

Механистические (иерархические, бюрократические)

Адаптивные (органические, гибкие)

Линейные

Плоские

Многоуровневые

Линейно-штабные

Функциональные

Линейно-функциональные

Дивизиональные

Продуктовые

Ориентированные на потребителя

Региональные

Программно-целевые

Новые

Проектные

Матричные

Сетевые

Модульные

Венчурные

Атомистические

Виртуальные

Рисунок 1 - Виды организационных структур

Гибкая система управления – один из главных признаков зрелости социально-экономической системы. В такой системе, строящейся на концептуальной платформе самоорганизующейся системы, каждый элемент способен самостоятельно определять свои задачи, согласуя их с целями подсистемы и самостоятельно их решать. Базовым параметром системы в условиях перехода к парадигме адаптивного управления является свойство адаптивности системы, представляющее собой уровень и динамику развития приспособленности к условиям меняющейся внешней среды.

Органические или адаптивные структуры строятся на целях и принципах, радикально отличающихся от тех, что лежат в основе бюрократии.

В бюрократической структуре проблемы и задачи, с которыми сталкивается предприятие в целом, разбиваются на множество мелких составляющих по отдельным специальностям. Каждый сотрудник решает свою, обособленную от реальных задач проблему, то есть совершенно не соотносит ее с общими задачами предприятия.

Характеристики органической структуры:

– сотрудники решают свои конкретные задачи, соотнося их с общими задачами компании;

– формальные определения должностных обязанностей не имеют значения, так как постоянно пересматриваются в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи;

– взаимодействие происходит как по вертикали, так и по горизонтали;

– между сотрудниками различных рангов взаимодействие напоминает скорее консультацию двух коллег, чем приказ начальника подчиненному.

Стоит отметить, что органическая и бюрократическая структуры представляют собой лишь две крайние точки, структуры же реальных организаций лежат между ними. Они обладают признаками и бюрократических, и органических структур в различных соотношениях.

Вывод по 1 главе.

Таким образом, для эффективного управления крупномасштабными проектами ограниченной длительности (например, строительством плотины, здания, разработкой и выпуском новой системы вооружения и др.), все большее число предприятий стали использовать специальную проектную организацию.

Наиболее широко распространенный вариант проектной организации сильно отличается от всех описанных выше типов и заслуживает отдельного названия. Это матричная структура организации. Данный тип структуры является сочетанием функциональной и дивизиональной организационных структур и обычно имеет двойные связи подчинения. Применять ее начали в 50-60-е годы в средних по размеру авиакосмических фирмах. Они были слишком малы и чисто проектная структура не могла оказаться в них эффективной. Тем не менее, они были достаточно велики, чтобы столкнуться с проблемами, порождаемыми функциональными структурами, где интеграция происходит только на самой вершине пирамиды управления.