Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации...pdf

Наиболее сильным стимулом в любой стране и в любое время яв­ляется зарплата. Но этот стимул имеет слабый эффект, если не работа­ют указанные выше мотиваторы.

Итак, только высокий уровень мотивации повышает производи­тельность. Из этого вытекает необходимость изучения вопроса о том, что и как нужно делать, чтобы добиться высокого уровня мотивации. В миро­вой практике этот процесс называется "менеджмент, создающий мотива­цию" и рассматривается в двух аспектах - в его индивидуальной фазе и организационной фазе.

Считается, что самым необходимым подходом менеджера к работ­никам является твердое убеждение, что они хотят работать.

Многие относящиеся к этому вопросу соображения были высказаны Мак-Грегором в его так называемой "Теории игрек" Если вы­воды этой теории верны, то следует отметить, что:

1) Обычные люди не испытывают неприязни к работе. В зависимос­ти от условий работа может быть источником удовлетворения, а отказ в ней может расцениваться даже как наказание.

2) Люди стараются и упорно работают, чтобы достичь тех целей, которые перед ними поставлены.

3) Вопрос о том, стремится ли человек к достижению определенной цели или нет, зависит от того вознаграждения, которое принесет ему до­стижение этой цели, и самым высшим вознаграждением является удо­влетворение его самолюбия и стремления к самовыражению.

4) Обычные люди не только соглашаются нести ответственность, но и готовы добровольно взять ее на себя (в зависимости от условий).

5) Большинство людей обладает значительными творческими спо­собностями решения проблем, независимо от того где и кем он работает.

6) На современном предприятии только часть интеллектуальных способностей работников используется в их повседневной работе.

Мировоззрение, лежащее в основе таких утверждений, в конечном счете означает уверенность в положительном характере человеческой натуры.

Работники хотят работать и стремятся к достижению желанной це­ли. Следовательно, важной задачей управления является устранение препятствий и создание условий для достижения этих целей.

Лидер должен выполнять свою работу, а подчиненные – свою, полностью понимая делегированную им ответственность. При этом лидер группы должен обеспечить такой моральный климат, в котором члены его команды будут иметь надлежащую мотивацию.

Мотивационный потенциал – это желание работать на том или ином предприятии и выполнять определённую работу. В данном исследование приняли участие 28 молодых сотрудников женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет. В таблице 1 Приложении 3 к отображена качественная составляющая респондентов.

---

При изучении интегральной удовлетворённости трудом^[23] были получены результаты, которые отображены в таблице 2 приложение 3^[24].

Чтобы более объективно оценить мотивационный потенциал молодых сотрудников, респонденты были разбиты на 3 группы:

1 группа – сотрудники офиса (ИТР) - 6 человек;

2 группа – работники торговли и охраны (6 человек);

3 группа – рабочие (16 человек).

Средний уровень УТ определяется в 45-55%-ном диапазоне от общей суммы баллов.

Низкий уровень УТ характеризуется диапазоном 1-44%

Высокий – выше 56%.

Полученные результаты говорят о том, что в целом у молодых сотрудников средний уровень удовлетворённости работой. Однако он отличен по выделенным группам. Наглядно результаты отображены на рисунке 1 приложение 2^[25].

Остановимся на каждой шкале:

— интерес к работе выше всего у офисных работников;

— достижениями в работе более всего удовлетворены как работники ИТР, так работники торговли и охраны;

— удовлетворённостью взаимоотношениями с сотрудниками удовлетворены в большей степени рабочие, с руководством – ИТР;

— уровень притязаний также выше у сотрудников офисов;

— самые высокие средние показатели уровня притязаний, предпочтения выполняемой работы высокому заработку, условиями труда и профессиональной ответственности – определён у персонала ИТР.

Объяснить низкий уровень удовлетворённости работы среди рабочих и сотрудников охраны можно объяснить следующим:

— специфика труда рабочих – убойный цех, холодильники, коптильные камеры и т.д.;

— 3 смены работы;

— скользящий график работы;

— в городе нет рабочих мест, поэтому не всегда можно заняться тем, что тебе нравится, даже если есть достойное образование.

— Диагностика ситуативно-личностных ориентаций^[26].

Диагностика ситуативно-личностных ориентаций позволила получить результаты, которые отображены в таблице 8^[27].

Таблица 8

Ситуативно-личностные ориентации молодых сотрудников

Направленность	Сотрудники офиса	Работники торговли и охраны	Рабочие	Итого
1. На интересы дела («Д»);	1	1	6	7
2. На психологический климат в коллективе, отношения с людьми («П»);	3	2	4	9
3. На себя («С»);	2	1	4	7
4. На официальную субординацию («О»)	0	2	2	4

---

Результаты изучения направленности личности позволяют сделать следующие заключения:

— на интересы дела имеют направленность 7 человек (это 25% респондентов), среди которых 6 – рабочих (21,4%);

— на психологический климат в коллективе, отношения с людьми направлены 9 респондентов, большая часть которых (4 чел. или 14,3% - рабочие);

— на себя направлены 7 опрошенных (25%);

— на официальную субординацию – 4, что составило 14,2%.

Таким образом, большинство респондентов направлены на психологический климат в коллективе, отношения с людьми.

— Методика «Якоря карьеры» (Э. Шейн, перевод и адаптация В.А. Чикер, В.Э. Винокурова^[28]).

При изучении ведущих ориентаций молодых сотрудников были получены результаты, которые отображены в таблице 3 приложение 3^[29].

Данные таблицы позволяют выделить ведущие ориентации, среди них (по мере уменьшения их значений):

— Стабильность работы.

— Профессиональная компетентность.

— Предпринимательство.

По группам сотрудников эти данные имеют отличия, хотя не очень значительные.

Для сотрудников офиса — это: - Профессиональная компетентность, предпринимательство, стабильность работы.

Для работников торговли и охраны – это: профессиональная компетентность, стабильность местожительства, предпринимательство.

Для рабочих: автономия (независимость). стабильность работы, вызов.

Мотивацией молодых специалистов необходимо уделять больше внимания не только предприятиям, но и государству, т.к. молодой специалист является тем человеческим капиталом, вложение в которое сейчас даст прибыль завтра.

Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Однако следует помнить, что какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации работников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

•Установление чёткой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности;

•Определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда. При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты;

---

•Установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

•Отсутствие значительных различий в части предоставления различных социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ (сверх преимуществ) для одних работников за счёт других;

•Использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

•Мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Понятие мотивации персонала тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые локальными и региональными кризисами, выдвигают и новые требования к персоналу.

В исследование приняли участие 28 молодых сотрудников ОАО «Бобруйский мясокомбинат» женского и мужского пола в возрасте до 30 лет и со стажем работы на данном предприятии до 5 лет.

Были использованы результаты анкетирования и тестирования персонала, проведённого совместно с сотрудниками отдела кадров организации, в ходе которого преследовались следующие задачи: проанализировать степень удовлетворенности работой персоналом; познакомиться с ситуативно-личностными ориентациями молодых сотрудников, изучить потребности работников.

Исходя из проведённых исследований можно сделать вывод, что подход к мотивации сотрудников, работающих более 1 года должен содержать экономическую направленность (в большей степени), рациональную организацию труда, борьбу со стрессами на работе, ротацию кадров, а сотрудников, проработавших менее года – направленность на развитие карьеры, возможность профессионального и творческого роста, планирование карьеры.

Основными формами мотивации и стимулирования работников можно назвать такие, как:

1. Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2. Система льгот работникам организации: эффективное премирование, доплаты за стаж, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно.

3. Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4. Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

---

5. Моральное поощрение работников.

6. Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

Основными направлениями деятельности в области кадровой политики должны выступить:

- комплектование высококвалифицированными кадрами, имеющими необходимый уровень квалификации и образования;

- совершенствование подбора кадров на основе применения конкурсного отбора;

- повышение образовательного и квалификационного уровня персонала;

- омоложение коллектива;

- формирование и выполнение конкретных социальных программ коллектива, направленных на обеспечение наиболее важных потребностей персонала – охрану труда и оздоровление, создание условий для профессионального развития;

- оказание адресной помощи отдельным категориям работников.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Практикум:/ Т. Ю. Базаров – М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – С 92

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : Пособие по кадровой работе /В.Р.Веснин.- М.: Изд: Юрист.-2011.- с. 127
2. Гибсон, Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы/ Пер. с англ. – Изд 8-е. Гибсон, Дж. Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.- мл. - М.: ИНФРА - М,- 2015.- С. 250
3. Здоровый образ жизни человека - национальная проблема современного общества / В. М. Позняковский, Н. Г. Челнакова, Д. А. Сафьянов //Т. 2 : сб. материалов межрегион. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых, 17 марта 2009 г. / под ред. А. И. Барановского. - Омск, 2011. - С. 98-101

Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления — Москва: Экзамен, 2012. – С. 137.

1. Кибанов И Мотивация и стимулирование трудовой деятельности./ И. Кибанов.- СПб. Питер,-2016 г.- С. 125.

Климычев В. И. Проблемы мотивации и удовлетворенности трудом у работников АПК  /В. И. Климычев, А. П. Смирнова. / М.: Издательский дом «Вильямс», 2011.- С.77 - 79

КонсультантПлюс: справочно-правовая система [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.consultant.ru/

1. Лагунов А. Продвижение бренда работодателя среди молодых специалистов / А. Лагунов.- LAP Lambert Academic Publishing.- 2010 г.- 108 с

Лютенс Ф. Организационное поведение : Пер. с англ. Изд. 7-е -. Лютенс, Ф М.: ИНФРА-М, -2013.- С. 135.

1. Мескон М. Х. Основы менеджмента : перевод с английского / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури – М.: Дело, 2010. – с. 381
2. Мясоедова Т.Г. Человеческий капитал и конкурентоспособность предприятия/ Т.Г. Мясоедова //– 2016.– №3. – С. 29
3. Немов Р.С. Психологические условия и критерии эффективности работы коллектива /Р.С. Немов, – М.: Знание, 2014.- С.64 .
4. Нирмайнер Р.М. Мотивация / Р. Нирмайнер, М. Зайфферт – М.: Омега-Л, 2011. – с. 19
5. Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / Е. П. Пархимчик. –Минск : ГИУСТ БГУ, 2011.-128 с

---