Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях.».pdf

Все функции и ответственность выполняются на автомате. Руководство не вмешивается в повседневную работу. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности. Такие организации плохо адаптируются к изменениям. Такой тип культуры характерен для «долгоживущей» продукции, где стабильность и стандартность производства важнее гибкости и внедрения новшеств.

3.Культура задачи. Соответствует стадии развития или стадии распада. Для этого типа организаций характерно открытое обсуждение проблем, хорошая циркуляция информации. Деятельность ориентирована на решение задач, цели сменяются по необходимости. Основное внимание уделяется достижению конкретных результатов: подходящие сотрудники и соответствующие ресурсы объединяются ради максимально быстрого и качественного выполнения работы, ход ее контролируется и постоянно совершенствуется. Отношения между членами организации строятся на принципах взаимозависимости. Лидерство основывается на содействии контактам и сотрудничеству. Руководитель действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества. Эффективность деятельности определяется индивидуальной успешностью в сочетании с возможностью объединить личные цели сотрудников со стратегическими целями организации. Такого типа организации легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего «устройства»: отдельные подгруппы: бригады, специальные комиссии создаются «под задачу» и легко могут быть переформированы. Управление организацией связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения контроля и независимости рабочих подгрупп. Руководитель должен быть гибким и уверенным и в себе, и в своих сотрудниках. Влияние основано не на статусе или положении, а скорее на профессионализме, компетентности.

4.Культура личности. Отображает стадии развития или распада. Организация этого типа не имеет жесткой внутренней структуры. Если в ней есть руководящее звено, то оно в основном оказывает помощь членам организации и регулирует распределение общих ресурсов, причем принципы распределения также задаются членами организации. Система, как правило, нестабильна, имеет размытые границы: в кризисных ситуациях легко распадается на мелкие группы.

Рисунок 2 - Характеристика организационной культуры на различных стадиях жизненного цикла организации^[14]

---

Практически не действует контроль, не складывается управленческая иерархия. Члены организации реализуют в ней свои собственные интересы, действуют исходя из собственных целей; существует значительная внутренняя конкуренция. Ценности в такой организации - индивидуальная креативность, энергичность в постановке новых целей и разработке проектов, готовность к изменениям и инновациям. Интересы индивидуальные выше групповых. Свободное циркулирование информации. Отсутствие строгой регламентации. Такой системе присуща независимость, личность может покинуть организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность.^[15]

1.3 Факторы, влияющие на формирование организационной культуры

Самый первый шаг формирования и развития организационной культуры – это анализ факторов внешней и внутренней среды. Анализ факторов осуществляется в следующей последовательности:

1. Для начала необходимо выделить наиболее существенные факторы. Они будут зависеть от сферы деятельности организации, ситуации на рынке, конкурентного положения и размера организации.

2. Определить вес каждого фактора путем опроса руководителей или работников организации.

3. Провести анализ, в котором будет обозначена зависимость организационной культуры от каждого фактора.

Факторы, влияющие на организационную культуру, можно разделить на факторы внешней и внутренней среды.

Факторы внешней среды:

1) Национальная культура и менталитет. Данный фактор особо ярко проявляется при работе сотрудников в других странах. Также влияют особенности региона, религия и отношение сотрудников к ней.

2) Деловые партнеры. Организация формируют новую культуру взаимоотношений с партнерами. Отношения могут складываться на основе доверия или положительных характеристик.

3) Конкуренты. Конкуренция формирует современные экономические условия. Сегодня значительные конкурентные преимущества можно создать с помощью торговой марки, фирменного стиля, высокой степени доверия со стороны потребителей и т.п. Это все возможно только тогда, когда организация применяет к своей работе творческий подход.

4) Акционеры и собственники. В современных условиях организационная культура фирмы должна быть ориентирована на повышенное внимание к акционерам. Влияние собственников на организационную культуру проявляется в том, как сами собственники относятся к организации.

---

5) Инвесторы. Инвесторы вкладывают деньги только в те организации, которые вызывают у них доверие. За счет этого доверия в организации будет создаваться благоприятный инвестиционный климат.

6) Законодательные акты. Законодательные акты прямо или косвенно могут регламентировать организационную культуру. Например, Трудовой кодекс, а в частности трудовой договор. Положения организационной культуры должны быть законными.

7) Международная ситуация (политическая, экономическая, социальная). Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает влияние на организационную культуру посредством глобализации, социально-экономических изменений за рубежом.

8) Внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная ситуация. Это уровень жизни населения, уровень образования и т.п. Такие факторы сказываются на экономической политике, а также на организационной культуре организации посредством формирования ценностей, степени социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности организации перед обществом.

9) Научно-технический прогресс.

Чем старее оборудование и методы организации производства, тем ниже уровень организационной культуры.

Среди внутренних факторов выделяют:

1) Личность основателя организации. Речь идет о его мировоззрении, убеждениях, идеалах, которые могут перейти сотрудникам и всей организации в целом.

2) Стадия жизненного цикла организации. При переходе на различные стадии жизненного цикла организация претерпевает различные изменения, в том числе и изменения культуры.

3) Уровень образования и квалификации работников. Конкурентно ориентированные, способные ставить высокие цели, принимать вызов сотрудники. С соответствующим уровнем образованием и квалификацией.

4) Располагаемые ресурсы;

5) Технология.

Рассмотрев, модели и типологию организационной культуры, и факторы, влияющие на нее, можно убедиться в том, что это некая форма согласования между обществом и организацией, которая включает сотрудников, руководство, различные структурные подразделения. От эффективности организационной культуры зависит и кадровая политика организации. Организационная культура отображает традиции, обычаи и менталитет страны, поэтому она играет важную роль в кросс - культурном менеджменте^[16].

---

2. Анализ организационной культуры предприятия (на примере торговой компании ООО «М-видео»)

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «М-видео»

Розничная сеть М.видео (далее – «М.видео», «Группа», «Торговая сеть») - одна из лидеров розничной продажи бытовой техники и электроники в Российской Федерации. Первый розничный магазин Компании был открыт в центре Москвы в 1993 г., а по состоянию на конец 2012 года сеть розничной торговли Компании насчитывала 296 розничных магазинов в 127 городах, а также Интернет-магазины, действующие в 17 городах России.

Отрасль производства бытовой электроники быстро развивается, постоянно возвещая о выпуске на рынок все новых и новых инновационных продуктов. Компания осуществляет мониторинг тенденций в отрасли и первой предлагает своим покупателям возможность приобретения товаров-новинок, которые появляются в России.

«М.видео» уделило особое внимание продаже инновационных технических новинок, выпущенных на рынок в 2012 г. (в том числе и на правах их эксклюзивного запуска), таких как первые смартфоны и планшетные компьютеры на платформе Windows 8, первый телевизор Samsung 75” LED, фотоаппарат Canon EOS6D, стиральная машина нового поколения Margherita Hot Point-Ariston.

M.видео конкурирует как с национальными, так и региональными компаниями розничной торговли бытовой техники и электроники по всей России, а также с узкоспециализированными ритейлерами, такими как магазины компьютерной техники, средств телекоммуникаций и фототоваров. Компании доступны высокие темпы роста продаж благодаря применяемым технологиям продаж и высоким стандартам обслуживания покупателей.

В 2012 г. конкурирующие федеральные сети розничной торговли были, по-прежнему, представлены тремя компаниями, которые полностью господствовали на этом рынке.

Согласно данным исследовательской компании JFK, «М.видео» принадлежит около 13% рынка розничной торговли бытовой техники и электроники по всей России. Согласно рейтингу Топ-400 Эксперт, М.видео является лидером среди специализированных розничных сетей, продающих бытовую технику и электронику (как по объему продаж, так и по высоким темпам роста, продемонстрированным в 2012 г.). Также, среди конкурентов, Компания единственная удержала свое место в данном рейтинге (63-е место среди 400 крупнейших по обороту компаний в России).

---

2.2. Исследование системы управления персоналом организации

Штатная численность компании на 1 января 2016 составляет 95 человек. Проведем анализ численности работников по некоторым категориям:

1. По категориям (см. рисунок 3):
2. руководители организации - более 10%;
3. специалисты - около 85%;
4. обслуживающие работники – около 5%.
5. По образованию (см. рисунок 4):
6. высшее – 78%;
7. среднее профессиональное – 15%;
8. начальное профессиональное – 2%;
9. среднее – 5%.
10. По возрасту (см. рисунок 5):
11. до 30 лет – 40% (бухгалтера, специалисты);
12. 30 – 50 лет – 45% (в основном ведущие и старшие специалисты);
13. Старше 50 лет – 15% (руководители с большим профессиональным опытом).

Рисунок 3 - Численность работников по категориям.

Рисунок 4 - Качественный состав работников по образованию.

Анализ обеспеченности ООО «М.видео» рабочей силой осуществляется сопоставлением плановых и фактических данных о численности работников. Информация о численности работников консалтинговой компании сведена в таблицу (см. Таблица 3.).

Рисунок 5 - Состав работников по возрасту.

Таблица 3 - Численность работников ООО «М.видео»

Категория работников	2015 год	2016 год	Изменение, %
			Отчет	к 2012 году
Среднесписочная численность работников ООО «М.видео»	94	95	100,00	101,06
в том числе: рабочие	5	5	100,00	100,00
специалисты	81	81	100,00	100,00
руководителя	8	9	100,00	112,5

Из Таблицы 3. мы видим, что в 2016 году среднесписочный состав сотрудников увеличился на 1,06%. В 2016 году, судя по той же таблице, число специалистов не изменилось, зато выросло число руководителей на 12,5%.

---