Добавлен: 18.06.2023
Просмотров: 113
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические основы кадровой стратегии корпорации
1.1 Сущность стратегии управления персоналом корпорации
1.2 Основные составляющие кадровой стратегии
2 Анализ кадровой стратегии корпорации на примереООО «Полиграф-ПРО»
2.1 Характеристика предприятия и анализ кадровой стратегии
2.2 Анализ сильных и слабых сторон кадровой стратегии корпорации
3 Разработка рекомендаций по изменению кадровой стратегии корпорации
Итак, в итоге исследования было установлено, что большиая часть сотрудников ООО «Полиграф-ПРО» старше среднего возраста, и они хотели бы сменить работу, но боятся ее потерять из-за сложившейся экономической ситуации в стране или считают, что их возраст помешает им найти более лучшую работу.
Так же следует отметить, что на ООО «Полиграф-ПРО» необходимо улучшить состояние мотивации труда.
3 Разработка рекомендаций по изменению кадровой стратегии корпорации
Оценивая персонал руководитель получает возможность изучить уровень подготовленности работников к выполнению конкретного вида деятельности, а кроме того определить уровень потенциала их возможностей для дальнейшей оценки перспективы роста сотрудников. Ведущее место в решении этого вопроса традиционно занимает профессиональная аттестация.
Аттестация является процедурой формализованной систематической оценки соответствия функционирования конкретного сотрудника стандарту исполнения работы на конкретном рабочем месте в определённой должности. Оценивание аккумулирует результаты труда конкретного человека за определённое время. Важно понимать, при проведении аттестации не проводят сравнение сотрудников, а сопоставляют «работу сотрудника со стандартами работы». Сравнивается только, большее или меньшее соответствие стандарту работы[32].
На этапе разработки ООО «Полиграф-ПРО» предложено определить:
- цели и подцели (конкретизация). Четкое определение целей, облегчает построение процедуры. Если цель не описана, последующая работа становится бессмысленна.
- где и как будет применяться результат. Имеет смысд кратко охарактеризовать ситуацию в компании (например, если планируются введение новых условий труда или диверсификация деятельности). Такую информацию следует использовать при планировании человеческих ресурсов.
- перед тем как приступить к процедуре, необходимо определиться, как будут анализироваться и обобщаться результаты. Аттестация - это сбор информации, который подразумевает ее дальнейшую обработку. Процедуры работы с информацией могут оказаться чрезмерно затянутыми и дорогостоящими когда этот фактор не учитывают.
Таблица 3.1
Кто и когда проводит аттестацию
Кто |
Когда |
Плюсы |
Минусы |
Непосредственный руководитель |
Подходит в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность». |
Имеет наилучшее представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в течение года, и получение обратной связи. Дешево. |
Работник и так общается с руководителем постоянно. Нет притока "свежей крови". Субъективизм. Учет преимущественно целей подразделения, а не организации. |
Руководитель руководителя |
Два способа - участвует в процессе оценки руководителем или проводит самостоятельно. Используется, когда необходимо сравнивать деятельность в разных подразделениях или если цель - «Потенциал». |
«Честная игра». Оценка более стандартизована, так как позволяет избежать отпечатков особенностей множества линейных руководителей. Возможность работнику пообщаться с вышестоящим руководством. |
Требует больше затрат и времени. |
Представитель службы персонала |
Используется реже, чем предыдущие, или в сочетании с ними. Например, если отсутствует непосредственный руководитель, или для компании с матричной структурой, или при командной работе. |
Подходит, когда нет другого варианта: например, каждый сотрудник взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы. |
Очень сильная зависимость от квалификации представителя службы персонала. |
Продолжение таблицы 3.1
Само-оценка |
Сотрудник сам себя оценивает. Используется при сравнении различных аспектов своей собственной деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы. |
Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать отправной точкой аттестационного интервью. |
Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности переоценки и неадекватного восприятия. |
Оценка равными (коллегами) |
Используется не очень часто из-за психологических проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты осредняются. |
У коллег более ясное понимание того, как оцениваемые выполняют работу. |
Коллеги могут не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»). |
|
Используется редко. Лучше всего подходит для цели «Потенциал». |
Показывает вышестоящим руководителям возможности оцениваемого и управленческие способности. |
Подчиненные знают не все аспекты работы руководителя. |
Центр оценки (ассесмент) |
Используется для цели «Потенциал». Оцениваются преимущественно руководители. |
Позволяет учитывать больше факторов, чем при сравнении со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о продвижении. |
Дорого. Не всегда есть специалисты должной квалификации (предполагается участие нескольких «оценщиков»). |
Самым сложным при аттестации можно считать выработку критериев оценки. Оценивание сотрудника «в целом» это определение оценки, в которую включены одновременно все показатели функционирования во всех сферах. Предметом для оценивания может стать[33]:
- мера выполнения должностных обязанностей;
- поведенческие особенности;
- эффективность сотрудника;
- уровень достижения поставленых целей;
- степень компетентности;
- личностные особенности и т.п.
Выбирая предмет оценки необходимо понимать, насколько компания способна определить стандарт. В случае отсутствия четких должностных обязанностей, инструкций оценить выполнение этих обязанностей сотрудником возможно приблизительно, и возможно получение поверхностного и субъективного результата.
На этапе подготовки обязательно ответить на такие вопросы:
что будет оцениваться;
каковы критерии оценивания;
какой информацией уже располагаем.
Аттестацию в ООО ««Полиграф-ПРО» можно проводить одновременно в трёх направлениях оценка: деятельности, квалификации, личности.
1. В оценку деятельности входит оценка выполнения должностных обязанностей, выполнения плана работ (качество, сроки), достижения поставленных задач.
2. При оценке квалификации проводят «экзамен» - сотрудники в письменной форме отвечают на вопросы по своей специальности. (Возможен и устный «экзамен» - необходимо только его стандартизовать.)
3. При оценке личности предлагается применить систему Томаса. Названная система позволяет оценить главные поведенческие характеристики личности, сравнить их с поведенческими требованиями к конкретной должности, и кроме того провести оценку взаимоотношений в коллективе. Результатом станет возможность:
проведя сравнение личностных требований, предъявляемых к должности, с реальными личностными характеристиками сотрудника, на данной должности, разработать для него программу по обучению и развитию;
в случаях конфликтных или стрессовых ситуаций определить пути устранения и причины возникновения конфликтов;
в случаях наличия существенных претензий к работе сотрудника оценить, соотверствие понимания работником и его руководителем поведенческих требований, предъявляемых к должности;
без субъективизма, сформировать структурированный аттестационный опрос.
Такой способ проведения аттестации даёт возможность получить и формализовать весь комплекс информации о персонале.
После определения цели проведения аттестации и выбора метода, стоит просчитать, в какую сумму обойдется аттестационная процедура. Делается это весьма просто - умножаем число планируемых человекочасов (для подготовки и проведения) на почасовую зарплату, прибавляем к этому недополученную прибыль (так как во время аттестации сотрудник не будет выполнять свои должностные обязанности), прибавляем организационные расходы (печатание бланков, обработка поступающих материалов). Если сумма,которая получена представляется разумной, начинаем подготовку. В случае когда цель не оправдывает средства, необходимо пересмотреть размер аттестации, количество и ранг менеджеров вовлеченных в процедуру, избрать простые методы исследования.
Когда принято окончательное решение, нужно:[34]:
подготовить Положение об аттестации. Провести консультации с юристом, коскольку возможные изменения (оклада, должности) по результатам аттестации необходимо юридически грамотно оформить;
заранее ознакомить всех сотрудников с целью, датой и способом аттестации, во избежание негативного отношения, страха и нервозности. Обратить внимание на положительные моменты проводимой аттестации персонала;
составить план хода аттестационного процесса (подготовка, непосредственно проведение, последующий анализ результатов);
в обязательном порядке предусмотреть способы обратной связи - сотрудники имеют право знать о результе своей аттестации и обсуждать спорные для них моменты с руководством.
Далее представлен обобщенный результат диагностики ООО «Полиграф-ПРО» по вопросу аттестации.
1. Цели аттестационного собеседования:
формирование кадрового резерва и выявление перспективных молодых специалистов;
своевременное перераспределение задач в отделах между сотрудниками;
определение целей, для сотрудника, которых он должен достичь в планируемом году;
конкретизация сроков, на которые будут перезаключаться трудовые контракты в каждом индивидуальном случае;
стимулирование персонала отделений материально, выявление социальных потребностей и проблем сотрудников.
2. Принципы кадровой политики:
Универсальность. Взаимозаменяемость работников внутри отдела. Основная мысль, которую пыталось донести руководство до сотрудников - это умение и готовность сотрудников одного отдела в случае необходимости заменять лдин другого по любым возникающим вопросам.
Ориентирование на внутренний инновационный потенциал кадровых сотрудников. Привлечение на управленческие должности, что освобождаются специалистов с опытом работы в компании без привлечения управленцев из вне. Поощрение готовности и умения решать задачи, которые не регламентированы существующими формулярами и инструкциями. Таких сотрудников будут ценить, продвигать и поддерживать.
3. Решения по результатам собеседования, принятие которых в ведении руководителя:
сроки перезаключаемого контракта с подчиненным;
предполагаемый размер оклада;
рекомендации к организационной и социальной поддержке (обучение, реорганизация рабочего места, рабочий график, период отпусков, выплаты на детские сады и обучение детей и пр.);
рекомендация в кадровый резерв.
При проведении аттестации функции распределяются между менеджером по персоналу и директором. Таким образом, они оба принимают участие в проведении аттестации.
Таблица 3.2
Функции по проведения аттестации
Директор |
Менеджер |
Основываясь на кадровой политике, разрабатывает общие принципы оценки персонала |
|
Консультирует по выделению существенных параметров оценки |
Разрабатывает нормативные и методические материалы |
Организует аттестационные процедуры |
|
Обучает эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований |
|
Участвует в аттестационных процедурах в качестве эксперта, готовит индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых |
|
Участвует в работе аттестационных комиссий |
Контролирует реализацию аттестационных процедур |
Обрабатывает и анализирует данные |
|
Осуществляет хранение и использование кадровой информации |
Эффективный сбор информации, по оценке труда особенно, обеспечивает привлечение как экспертов всех сотрудникоа отдела, в котором проводят аттестацию, и работников, смежных взаимодействующих с этим отделом отделов.
Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов в ООО «Полиграф-ПРО» предлагается:
- составлять сравнительные таблицы эффективности работников;
- выделять группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
- выделять группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
- готовить рекомендации по использованию данных аттестации.