Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ООО «Декатлон»).pdf

Рассмотрим результаты опроса сотрудников торговой организации, который проводился с целью выявления особенностей кадровой стратегии торговой организации и уровня организации трудового процесса, как важного фактора, определяющего корпоративную культуру в коллективе. (Приложение 1).

Было проведено исследование в форме интервью сотрудников одного из подразделений торговой организации с целью выявления их мнения об уровне организации трудового процесса.

Респондентами были продавцы и кассиры торгового зала магазина «Декатлон». Анализируя, проведенное интервью, можно сделать следующие выводы.

На вопрос «Как Вы поступили на работу» 66% опрошенных ответили, что поступили на работу по рекомендациям знакомых, и только 17% узнали о вакансии по объявлению в газете.

Рисунок 2.3. Структура сотрудников по способу поступления на работу

Все сотрудники в ходе опроса ответили, что проходили испытательный срок в торговой организации от 1 до 3 месяцев и с ними проводился ряд мероприятий, направленных на сокращение адаптационного периода. В процессе адаптационного периода происходило ознакомление с компанией и ее историей, условиями труда, объяснение задач и требований к работе, введение работника в рабочий коллектив, помощь со стороны опытных работников.

При ответе на вопрос «С кем беседовали при поступлении на работу?» большинство (83% опрошенных сотрудников) ответили менеджер службы управления человеческими ресурсами, и по 67% - руководитель службы управления человеческими ресурсами и подразделения.

Практика показывает, что все изменения, происходящие в организационном мире в последнее время, указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а культур гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. А сильная культура характеризуется в первую очередь тем, что большинство сотрудников признают и поддерживают ключевые ценности организации, поэтому фактор сплоченности коллектива в этой ситуации играет не последнюю, если не одну из первых ролей. Первый вопрос на эту тему звучал следующим образом: «Какие чувства Вы испытываете, когда идете на работу?».

Из представленных ответов видно, что треть сотрудников приходят на работу с положительными эмоциями, а именно чувствуют «восторги ощущение праздника, радость» (33%).

83% опрошенных тоже настроены скорее положительно, чувству «удовлетворенность», когда идут на работу. И только 17% из числа опрошенных сотрудников, когда идут на работу испытывают неопределенные чувства и нежелание идти на работу.

В задачи исследования входило также выяснение, какие факторы способствуют и препятствуют созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Вопрос звучал так: «Какие факторы, на Ваш взгляд, влияют на формирование атмосферы в вашем коллективе?». Вариантов ответа могло быть несколько. Можно было дать не более 3 вариантов ответа.

Как видно из ответов сотрудников, решающими факторами, способствующими формированию сплоченного коллектива, являются благоприятные отношения между сотрудниками(83%) и возможность карьерного роста(78%), а также внимательное отношение к персоналу со стороны руководства(80%). На последнем месте оказались такие факторы, как льготы и поощрения, проведения корпоративных мероприятий, интересный и содержательный труд. Возрастные различия большого влияния на ответы на данный вопрос не оказали.

Следующий вопрос был направлен на выяснение тех обстоятельств, которые, по мнению сотрудников, препятствуют развитию положительной атмосферы: «Если атмосфера в коллективе Вас не устраивает, то какие причины мешают развитию положительной атмосферы?».

Самой большой проблемой в развитии положительной атмосферы сотрудники считают повышенную текучесть кадров(84% опрошенных), далее следует неэффективная система материального стимулирования (66 %). И хотя с большим отрывом, затем следуют конфликтные отношения между сотрудниками(47%). Плохие условия труда, частые конфликты сотрудники не считают важным фактором, препятствующим развитию положительной атмосферы в коллективе.

Рисунок 2.4. Проблемы в развитии положительной атмосферы в коллективе

Исследователи, пишущие о праздниках, называют эту форму совместной человеческой деятельности моментом жизни, когда человек, возможно, сильнее всего ощущает свое единство и общность с окружающими его людьми. Корпоративный праздник и строится на акцентировании того, что празднуют вместе именно «свои». Так 66% опрошенных сотрудников проводят свободное время с коллегами по работе. В большинстве случаев инициатором и организатором мероприятий выступает коллега (83%). Но никто из опрошенных сотрудников не назвал службу управления человеческими ресурсами организатором проводимого мероприятия. Большинство опрошенных сотрудников считают, что нормы и инструкции нельзя нарушать(100 %); все хотят работать в этой торговой организации еще очень долго (95 %); многие часто испытывают стресс на работе: 66 % опрошенных. Анализируя, проведенное анкетирование, можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура торговой организации формируется под воздействием благоприятных отношений между сотрудниками, возможностью карьерного роста, также внимательного отношения со стороны руководства.

2. Содержание работы оценивается сотрудниками как неинтересный и монотонный труд.

3. Нормы и инструкции, принятые в коллективе, требуют строгого выполнения.

4. Неэффективная система материального и морального стимулирования способствует высокой текучести кадров.

5. При высокой текучести кадров с одной стороны и желанием достаточно долго работать в коллективе, у более половины работников формируется ощущение стресса и тенденция к усилению конфликтных отношений между сотрудниками.

Проанализируем теперь отрицательные стороны кадровой стратегии торговой организации. Так, при ведении кадровой стратегии ООО «Декатлон» приоритеты отдаются интересам торговой организации. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам торговой организации спортивных товаров и амуниций не является приоритетом кадровой стратегии, что имеет как отрицательные, таки положительные стороны.

Таблица 2.7. Преимущества и недостатки проводимой в настоящее время ООО «Декатлон» кадровой стратегии

Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов торговой организации спортивных товаров и амуниций, был сделан в силу авторитарного характера руководителя торговой организации спортивных товаров и амуниций.

Рисунок 2.5. Соотношение степени учета интересов работника и торговой организации спортивных товаров и амуниций в целом

Глава 3. Проектирование кадровой стратегии торговой организации как инструмента стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций

3.1. Проект кадровой стратегии и направления ее реализации

Проведя анализ состояния кадровой стратегии магазина спортивных товаров ООО «Декатлон» и выявления проблем, связанных с ее недостатками, было решено внедрять новые аспекты в кадровую стратегию.

Проект кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций должен включать комплекс кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей спортивного магазина. Структуру проекта представим на рис.3.1

Рисунок 3.1. Структура проекта кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций ООО «Декатлон».

Проект кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций на 2017 год, в который по необходимости в течение 2017 года могут вносить изменения представлен в Приложении 2.

Основными взаимосвязанными составляющими кадровой стратегии торговой организации спортивных товаров и амуниций являются следующие направления:

Подбор, оценка и управление персоналом.

Обучение и развитие.

Мотивация.

Корпоративные коммуникации.

Директор торговой организации спортивных товаров и амуниций осуществляет практическую реализацию кадровой стратегии.

Торговая организация ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах следующие качества:

- Высокий профессионализм и образовательный уровень.

- Ориентация на достижение результатов труда.

- Инициативность, направленность на активный поиск решений.

- Способность к обучению и практическому использованию полученных знаний.

- Способность к адаптации, психологическая устойчивость.

- Положительная репутация и приверженность к корпоративнымۛ ценностям и традициям торговой организации спортивных товаров и амуниций.

Для формирования позитивного имиджа работодателя, торговая организация спортивных товаров и амуниций:

- Информирует потенциальных кандидатов, работников торговой организации спортивных товаров и амуниций о целях, задачах, приоритетах и возможностях, предоставленных торговой организацией.

- Осуществляет отбор кандидатов посредством интервьюирования, применяя при этом внешние и внутренние источники привлечения персонала, однако отдавая предпочтение «внутренним» кандидатам, расширяя тем самым возможности карьерного роста для работников торговой организации спортивных товаров и амуниций, в том числе молодых специалистов.

- Проводит профессиональную оценку персонала.

- Способствует быстрой адаптации работников

Целью создания системы развития и обучения персонала является обеспечение потребностей торговой организации спортивных товаров и амуниций персоналом необходимого уровня квалификации, в соответствии с текущими и перспективными требованиями бизнеса:

- Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников торговой организации спортивных товаров и амуниций.

- Подготовка и развитие персонала осуществляется посредствомۛ функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования. В торговой организации спортивных товаров и амуниций также действует система ротации, построения карьеры и формирования кадрового резерва.

Во внешний кадровый резерв торговой организации спортивных товаров и амуниций входят кандидаты, занимающие аналогичные должности в других схожих по характеру деятельности учреждениях, фирмах или же профильные специалисты, работающие в другой отрасли, но имеющие необходимую квалификацию.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, мотивацию и удержание работников, квалификации результативный труд которых обеспечат успешное выполнение производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

Социальная политика, является неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы и обеспечивает: комфортные и безопасные условия труда, поддержку молодых специалистов.

Социальная политика торговой организации спортивных товаров и амуниций осуществляется при активном участии работников и/или их представителя.

Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством и коллективным договором.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении необходимо отметить, что торговая организация ООО «Декатлон» относится к типичным организациям торговли. Магазин Декатлон - один из лидеров рынка по продаже спортивной одежды, обуви и спортивного инвентаря. Представленная в Декатлоне продукция делает спорт максимально доступным, ведь большая часть представленных товаров производится на собственных заводах, что позволяет держать конкурентные цены и следить за качеством