Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (ООО «Декатлон»).pdf

Формирование кадровой стратегии начинается с выявления потенциальных (неиспользованных) возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

Выявить эти неиспользованные возможности позволяет анализ и проведение соответствующих исследований. Ряд особенностей и требований:

- Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегическими целями и текущими задачами организации. Она должна вырабатываться в результате обсуждений и консультаций на различных уровнях организации.

- Кадровая стратегия должна быть четко и ясно сформулирована в письменном виде и охватывать все основные направления работы с персоналом. Следует предусмотреть пути и механизмы доведения утвержденной политики до всех сотрудников организации. 12

- Кадровая стратегия должна быть обеспечена необходимыми ресурсами. Она должна содержать в себе конкретные практические шаги по реализации утвержденной политики.

Отдельные направления кадровой стратегии (например, комплектование штата, адаптация и обучение персонала) должны быть связаны между собой, объединяться общей идеологией и дополнять друг друга.

Процесс разработки и подготовки к реализации кадровой стратегии складывается из ряда последовательных этапов.

Можно выделить следующие этапы выработки кадровой стратегии:

1) Проведение анализа наличной ситуации и подготовка кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов развития торговой организации.

2) Определение ключевых принципов, приоритетов и положений кадровой стратегии. Прогноз численности и качественной структуры кадров.

3) Официальное утверждение кадровой стратегии организации.

4) Этап пропагандирования. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений.

5) Установление каналов обратной связи между руководством и персоналом.

Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых ресурсов, является одной из наиболее важных для торговой организации любой формы собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится.

В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую актуальность приобрела необходимость формирования кадровой стратегии, соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.

Важными особенностями формирования кадровой стратегии являются соответствующие принципы.

К числу ключевых из которых можно отнести: справедливости; последовательности; отсутствия дискриминации; сохранения кадрового потенциала; эффективного стимулирования; взаимозаменяемости кадров; согласованности и непротиворечивости (прежде всего, по отношению к организационной культуре, стратегии и прежним кадровым мероприятиям); системности; обеспечения кадровой безопасности; мотивации и др.

Особенностями процесса формирования кадровой стратегии, нарушение которых может вызвать негативные последствия для торговой организации, можно считать следующие:

1. Кадровая стратегия не может формироваться произвольно, т.к. она должна отражать главные стороны общественных отношений и носить выраженный объективный характер.

2. Кадровая стратегия должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) торговой организации (в этом отношении она должна представлять собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии).

3. Кадровая стратегия должна являться составной частью (подсистемой) общей отраслевой политики и быть интегрированной с другими подсистемами (производственной, финасово-экономической, социальной и др.).

4. Кадровая стратегия должна быть, с одной стороны, достаточно гибкой и динамичной (т.е. корректироваться в соответствии с изменением внешней среды, тактики и стратегии торговой организации, производственной и экономической ситуации), а, с другой – она должна быть относительно стабильной (поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, а также основные аспекты организационной культуры, включающие ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности торговой организации).

5. Кадровая стратегия должна носить как общий характер (когда вопрос касается кадров торговой организации в целом), так и частный, избирательный характер (когда внимание ориентируется на решение специфических задач в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).

6. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для торговой организации, кадровая стратегия должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

7. Кадровая стратегия должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

8. Кадровая стратегия в новых условиях быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

9. Кадровая стратегия реализуется через кадровую работу, вследствие чего ее выбор должен быть связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д.

10. В реализации кадровой стратегии целесообразно предусматривать альтернативные мероприятия;

11. Правильно выбранная кадровая стратегия должна обеспечивать:

− своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения качественного оказания услуг;

− формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива торговой организации при минимизации затрат (экономия в разумных пределах издержек, связанных с наймом работников, подготовкой кадров с учетом не только расходов в текущем периоде, но и на последующую переподготовку и повышение квалификации);

− стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставления возможностей для квалификационного роста и получения других льгот;

− формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду;

− рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Таким образом, кадровая стратегия при реализации проекта совершенствования управления персоналом должна формировать требования к рабочей силе на стадии ее найма, отношение к инвестициям в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы, отношение к стабилизации коллектива или определенной его части, отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров, отношение к служебному перемещению кадров и т.д.

Глава 2. Анализ кадровой стратегии ООО «Декатлон»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Декатлон»

Магазин Декатлон - один из лидеров рынка по продаже спортивной одежды, обуви и спортивного инвентаря. Представленная в Декатлоне продукция делает спорт максимально доступным, ведь большая часть представленных товаров производится на собственных заводах, что позволяет держать конкурентные цены и следить за качеством. «Декатлон» имеет свой сайт в сети Интернет (см.Приложение 3).

Отличительной особенностью торговой организации спортивных товаров ООО «Декатлон» является высокий уровень обслуживания, это достигается благодаря кадровой политике.

В торговой организации спортивных товаров развит институт наставничества и ученичества. У претендентов приветствуется наличие опыта работы по профессии, однако при наличии желания научиться и получить практические навыки даже не имеющие опыт работы могут сделать карьеру в торговой организации. На это направлена система внутрикорпоративного обучения, адаптации и развития вновь поступивших работников. Каждый поступивший на работу проходит обязательное вводное обучение, где тренер подробно объясняет правила внутреннего трудового распорядка, знакомит с традициями торговой организации, правилами корпоративного поведения.

Принципом работы службы персонала является раскрытие способностей человека, возможность самореализации. Торговая организация является типичной традиционной организацией, механистической по отношению к внешней среде и корпоративной по отношению к человеку.

Организационная структура управления торговой организации ООО «Декатлон» представляет собой линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации с дивизионами (магазинами).

Рассмотрим организационную структуру филиалов в г.ТольяттиООО «Декатлон» (Рисунок 2.1).

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ООО «Декатлон»

Директоры служб и начальники отделов находятся на одном уровне. На верхнем уровне находится генеральный директор торговой организации. Он осуществляет стратегическое управление.

Операционный директор подчиняется генеральному директору. Оперативным управлением торговой организации занимается операционный директор: заместитель по коммерческим вопросам, заместитель по организации розничной торговли, службы производства, персонала, охраны, маркетинга и ценообразования, отделы номенклатуры и ценообразования, закупки, снабжения, отдел логистики и транспорта, директора супермаркетов, директора производственно-складского комплекса.

Преимущества структуры управления ООО «Декатлон»: функции стратегического и оперативного управления разделены. Стратегическое управление осуществляется под руководством генерального директора, оперативное управление – под руководством операционного директора.

Стратегические позиции: финансово-учетная функция, информационное обучение, контрольно-ревизионный отдел, отдел строительства находятся на стратегическом уровне и подчинены генеральному директору.

Комплектование кадров является одним из основных элементов работы службы управления персоналом как ООО «Декатлон», так и любой другой организации, так как от качества отобранных кадров зависит эффективность деятельности организации в целом. В этой связи ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации, а подбор хороших работников является удачным вложением денег.

2.2. Особенности кадровой стратегии организации

Основные факторы социально-экономического развития и повышения конкурентоспособности любой организации – обеспеченность его квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации.

Таким образом, на современном этапе кадровое планирование необходимо основывать на оценке трудового (кадрового) потенциала, планировании, сохранении и развитии его кадрового ядра.

Персонал включает всех постоянных и временных работников, работающих в организации по найму. Кадровый потенциал определяют трудовые ресурсы, а его структуру – состав и соотношение групп и категорий работников. Возрастно-половой состав сотрудников торговой организации ООО «Декатлон» выглядит следующим образом (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Структура работников ООО «Декатлон» по полу и по возрасту