Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда (Практические аспекты влияния кадровой стратегии на работу ООО «Потенциал» на рынке труда).pdf

В отличие от квалификационных характеристик, приведенных в СКХП, квалификационная карта, которую разрабатывает предприятие самостоятельно, конкретизирует требования к профессии (специальности) работника. В квалификационной карте можно также конкретизировать требования к специальным знаниям и навыкам (например, знание языков и информационных технологий, управление автомобилем и т. д.).

Квалификационная карта является инструментом, упрощающим процедуру подбора, поскольку гораздо легче установить соответствие кандидата квалификационным характеристикам на основании изучения определенных документов, чем установить его способность выполнять отдельные функции или уровень развития каких-либо характеристик. Недостатком квалификационной карты является то, что она состоит из формальных характеристик, в ней недостает информации для исследования личностных черт и потенциала кандидатов.

Карта компетенций содержит знания, навыки, способности, характеристики, необходимые для эффективного выполнения работником определенной работы.

Профиль должности или портрет «идеального» кандидата, включает квалификационную карту и карту компетенций.

Таким образом, в ходе разработки и практического внедрения данных документов компании позволит, с одной стороны, нормализировать и унифицировать процедуру отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального» сотрудника ООО «Потенциал».

Второе направление кадровой политики заключается в адаптации и обучении специалистов. Для этого для решения данной проблемы в ООО «Потенциал» следует применить систему шефства-наставничества.

Наставничество в классическом понимании рассматривается как способ передачи навыков и знаний новичку от более опытного сотрудника компании. Как правило, это квалифицированный специалист, который работает в компании давно и может ввести нового сотрудника в курс работы.

Таким образом, наставническая деятельность может включать: наставник может сделать процесс адаптации для новичка в коллективе более комфортным; содействие карьерному росту, профессиональному развитию; также наставник принимает участие в оценке деятельности новых сотрудников во время испытательного срока. Особенно очевидна роль наставничества в деятельности быстрорастущих организаций. Однако надо отметить, что не в каждой компании наставничество, несмотря даже на бесплатность этого «инструмента», имеет место быть.

Данное понятие обычно ассоциируется с помощью в адаптации новых сотрудников в коллективе в течение первых трех месяцев работы. При этом данный инструмент не очень активно используется в процессе дальнейшего развития работника, чтобы помочь его потенциалу раскрыться полностью.

Наставник - в результате наставнической деятельности специалист- наставник имеет возможность развить управленческие навыки, участвуя в формировании профессиональной команды, улучшить свой статус в компании, завоевать доверие коллег; Сотрудник - ему предоставляется своевременная помощь на стадии интеграции в компанию, поддержка карьерного и профессионального развития; Компания - организация наставничества поможет стабилизировать коллектив, снизить текучесть персонала и сформировать квалифицированную команду лояльных работников, которые останутся надолго. Служба управления персоналом получит мощный поддерживающий ресурс. Наставник, в первую очередь, необходим для: новичков, которые пришли в слаженную команду организации; сотрудников со значительным потенциалом профессионального роста; сотрудников с низкой производительностью труда.

Целью наставничества является оказание помощи сотрудникам (стажерам) в их профессиональном становлении.

Для разработки единой процедуры наставничества в ООО «Потенциал» имеет смысл создать экспертную группу. В её состав можно включить представителей не только отдела кадров, но и профильных подразделений и руководителей (линейных руководителей) производств.

Группа в своей деятельности должна тщательно запланировать все необходимые мероприятия, регламентировать все процедуры наставничества и четко определить ключевые моменты (обязанности сторон, ответственность, их мотивация и прочее), наладить обратную связь от наставников, стажеров и сотрудников производств в целом.

Работа будет продвигаться в ООО «Потенциал» параллельно по нескольким направлениям.

Приступая к работе над статусом «наставник», прежде всего, должна быть проведена оценка компетенций, целью которой было определение текущего уровня развития наиболее приоритетных из них.

Работу наставника в обучении новичка в процессе наставничества необходимо контролировать и оценивать результаты, возможно, давать какие- то советы по сложным вопросам. Сделать это можно несколькими способами:

• интервью наставника со сменным начальником производства/начальником производства;
• интервью ученика со сменным начальником производства /начальником производства, представителем отдела персонала;
• заполнение учеником анкеты «Оценка ориентации нового сотрудника»;
• заполнение учеником анкеты «Оценка работы наставника новым сотрудником».

Завершающим этапом мероприятий является разработка мотивации наставника. В Положении об оплате труда и премировании включить пункт об оплате наставнику 3000 рублей за каждого ученика, после положительного прохождения им срока испытания, путем написания непосредственным руководителем служебной записки о доплате. Рассмотрим иные материальные блага наставнику, которые дополнительно были внедрены на производстве.

1. Выплата премии по производственным показателям. Выделяется 20000 рублей на каждое производство и по итогам прошедшего месяца пять положительно отличившихся сотрудников получают определенную сумму, равную его доле участия в достижении высоких производственных показателей. И обязательным условием выплаты является наличие в списках на премию минимум одного наставника.
2. Предоставление наставникам беспроцентной ссуды или ссуды с низким уровнем процента.

Третьим направлением кадровой политики заключается в обеспечении стимулирования работников в ООО «Потенциал».

Работа по внедрению системы стимулирования персонала:

• осуществление целеполагания;
• изучение мотивации персонала, построение мотивационных профилей работников и коллектива;
• разработка программы мотивации и обеспечения стимулирования персонала;
• определение новых четких критериев оценки персонала, совершенствование методов, способствующих созданию коллектива работников, которые соответствовали бы корпоративной культуре, осуществление процесса адаптации, поддержки новых работников, развитие карьеры и обеспечение служебно-профессионального продвижения персонала;
• усовершенствование методов и форм материального и нематериального стимулирования. Анализ системы мотивации персонала в ООО «Потенциал» показал низкую эффективность мотивации. В то же время было установлено, что данный фактор является одной из важнейших причин текучести кадров на предприятия.

Для материального стимулирования труда рабочих и специалистов в ООО «Потенциал» планируется внедрить следующие мероприятия:

• введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов). Размер процентов будет устанавливаться в пределах от 1 до 3% от стоимости реализованной продукции. Такие выплаты будут устанавливаться индивидуально в зависимости от индивидуального вклада работника в развитие работы отдела.

В качестве форм нематериального стимулирования следует предложить

ООО «Потенциал» задействовать следующие программы стимулирования:

1. Предоставление сотрудникам дополнительного отпуска. Отпуск обычно предоставляется за специфический труд или за особые условия труда, когда они отличаются от нормативных по санитарным, гигиеническим и трудовым нормам (вредные условия труда, ненормированный рабочий день и т.д.). Отпуска за особые условия труда гарантированы в Российской Федерации Трудовым кодексом. Дополнительный отпуск компенсирует работникам компании высокие затраты физической или умственной энергии. Стимулирующая функция предоставления сотрудникам дополнительных отпусков будет заключаться в закреплении кадров на предприятии и по определенным специальностям. В частности, предлагается предоставлять дополнительные отпуска работникам рабочих специальностей, показавшим высокие результаты работы в течение 3- 4 месяцев.
2. Работа по свободному графику. Суть этого варианта состоит в том, что работнику предоставляется право самому определять режим работы (время начала, окончания и продолжительности рабочего дня). Естественно, что работа по свободному графику не должна нарушать ход производственного процесса и вызывать снижение эффективности и качества выполняемых работ.

Поэтому таким правом должны будут наделяться только проверенные и дисциплинированные работники, умеющие рационально планировать свой рабочий день. Предлагается организовать работу по свободному графику для менеджеров по продажам строительной продукции, производимой в ООО «Потенциал».

В ООО «Потенциал» должен быть создан банк использования рабочего времени. Для этого необходимо вести учет времени начала и окончания трудового дня и, соответственно, его продолжительности по каждому работнику, имеющему свободный график. По итогам работы за месяц будет определяться отработанное работником количество часов, которое сравнивается с нормативным. При перерасходе работник может взять отгул или присоединить переработанное время к отпуску.

1. Сокращение продолжительности рабочего времени за счет его экономии в результате высокой производительности труда. Стимулирующая функция будет заключаться в формировании заинтересованности работников в снижении потерь рабочего времени, повышении эффективности и качества выполняемой работы.

Предлагается использовать два основных варианта поощрения работников за сэкономленное рабочее время. Первый - материальный, второй - фактор свободного времени. В первом случае работник получает коллективную премию за снижение издержек на оплату труда в стоимости готовой продукции. Во втором случае сэкономленное рабочее время присоединяется к отпуску, предоставляемому в удобное для работника время.

Выводы:

Таким образом, указанные выше мероприятия позволят ООО «Потенциал» сформировать эффективную систему управления кадровым составом по закреплению специалистов в компании, что будет способствовать повышению престижности рабочих и инженерных профессий среди молодых кадров и позволит увеличить заработную плату молодых специалистов за счет премиальных выплат, единовременных выплат компенсационного характера.

Введение шефов-наставников позволит, с одной стороны, повысить уровень квалификации специалистов, с другой стороны, увеличит заработную плату наставников за счет добавления новых функций по обучению и адаптации специалистов.

Заключение

В результате исследований, проведенных в данной работе, получены следующие выводы.

Многие организации промышленного сектора в условиях не стабильного рынка испытывают большие сложности с бизнесом из-за неправильной кадровой политики и ошибочных кадровых решений.

Недооценка важности отношения к персоналу и необходимости окончательного выбора управленческих решений в области развития организации и бизнеса с позиций экономики и социологии труда в российской практике привела к тому, что большинство промышленных предприятий не только не конкурентоспособны, но и не способны к восстановлению своего потенциала. Многие проблемы проистекают из-за формального подхода к кадровой работе уже на стадии разработки кадровой политики и рассмотрению ее как некоего атрибута современности, а не важнейшего кадрового управленческого решения в системе коллективных социально-трудовых отношений.

Место и роль кадровой политики в современных условиях значительно возрастает, особенно в связи с необходимостью реализации концепции импортозамещения, когда от персонала все в большей степени зависят результаты деятельности организации. В этой связи именно в кадровой политике необходимо закладывать действенные элементы, конструктивно определяющие архитектуру, компоненты и взаимосвязи в системе социально трудовых отношений.

С этих позиций кадровую политику следует рассматривать как некий закон, совокупность норм и правил, которые работодатель устанавливает для себя по отношению к наемному персоналу в области занятости, организации и эффективности труда, вознаграждения за труд, развития человеческих ресурсов и социальных программ.

Кроме этого, кадровую политику следует рассматривать не как обязательный формальный документ, а как стратегически значимый элемент системы социально-трудовых отношений, от правильности которого зависит не только судьба организации, но и расклад сил в конкурентной среде.

В ходе проведенного исследования было показано, что кадровая политика является не только основным элементом социально-трудовых отношений, но и важнейшим кадровым управленческим решением, поскольку предопределяет получение положительного синергетического эффекта.

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных Об управлении персоналом и о кадровой политике ООО «Потенциал» можно сделать следующие выводы.

В результате произведённого исследования, было выявлено, что ООО «Потенциал» является предприятием, осуществляющим хозяйственную деятельность по производству строительно-монтажных конструкций. Показатели финансово-экономической деятельности за период 2013-2015 гг. имели тенденцию увеличения, таким образом, ООО «Потенциал» за период исследования получило прибыль. Далее в работе проведён анализ системы управления персоналом организации.