Файл: Организационная культура и её роль в современных организациях.pdf

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды, закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться и приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения этой системы и ее основная направленность должны поддерживать то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность поддерживаемой руководством оргкультуры. Расхождение слова и дела здесь недопустимы, ибо даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание оргкультуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на оргкультуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления, насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и передается в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленных норм. Так, если руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушит установленные правила, но и покажет неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, рабочей одежде и т. д.) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников к своей организации и чувство гордости за нее.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной культуры предоставляет возможность: 1) эффективно использовать человеческие ресурсы организации для реализации ее стратегии; 2) повышать уровень управляемости организацией; 3) усиливать сплоченность команды; 4) использовать ее как мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей организации.

Таким образом, эффективное управление организационной культурой образовательного учреждения через скрытые компоненты представляет собой осознанный и целенаправленный многоэтапный процесс по формированию и развитию организационной культуры образовательного учреждения посредством коррекции норм и правил поведения, ценностей, традиций, психологического климата педагогического коллектива.

2. Прикладные аспекты ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ в образовательном учреждении

2.1. Программа формирования организационной культуры в образовательном учреждении

Цель программы: развитие и укрепление организационной культуры для повышения конкурентоспособности и статуса образовательной организации.

Задачи программы:

1. Совершенствование системы управления образовательным процессом.
2. Организационно-методическая подготовка и практическое осуществление мероприятий по диагностике и формированию Кодекса образовательной организации.
3. Разработка нормативной базы для эффективного управления процессом формирования организационной культуры.
4. Внесение изменений в организационную структуру образовательного учреждения (Собрание работников Учреждения, Управляющий совет, Педагогический совет).
5. Разработка индикаторов эффективности выполнения программы.
6. Рассмотрение и внесение изменений в систему стимулирования работы педагогического коллектива.
7. Создание оптимальных условий для развития и саморазвития педагогов.
8. Формирование единых стандартов поведения в соответствии с Кодексом образовательной организации и этикой учреждения.
9. Создание атмосферы сплоченности для повышения эффективности инновационной работы.
10. Разработка и внедрение внешних атрибутов корпоративного стиля: символика, аксессуары, дизайн внешнего вида, стандарты поведения и имидж сотрудников.
11. Формирование единого информационного пространства.
12. Организация рекламных мероприятий: информационные (СМИ, сайт, стенды); организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов).

Этапы реализации программы:

1. Подготовительный.

1. Диагностика состояния корпоративной культуры и внутренних коммуникаций.
2. Определение базовых ценностей и стандартов, существующих в учреждении. Сопоставление их со стандартами и ценностями, необходимыми для достижения целей образовательного учреждения. Создание корпоративных правил и стандартов (Кодекс образовательной организации).
3. Проработка противоречий и разрывов между "реальными" и "идеальными" корпоративными ценностями. Описание целей, к которым стремимся, и правил, по которым движемся к ним в виде Кодекса образовательной организации.
4. Издание Кодекса.
5. Формирование единого информационного пространства.
6. Создание корпоративного СМИ (газеты, интернет-сайта, стенда, электронной рассылки).
7. Привлечение к работе в корпоративном СМИ сотрудников.
8. Работа над разрывами в коммуникационных потоках.
9. Обеспечение обратной связи с сотрудниками.

2. Основной этап.

Реализация программы. Работа над внешними и внутренними изменениями. Привнесение правил кодекса в жизнь учреждения. Использование кодекса при адаптации нового персонала и обучении старого. Планомерная работа по отслеживанию новых (плановых) каналов коммуникации. Организация регулярных выступлений руководства учреждения перед сотрудниками. Анализ достигнутых результатов и определение перспектив дальнейшей работы для достижения намеченных целей.

3. Обобщающий этап.

1. Мониторинг и выработка новых задач.
2. Мониторинг корпоративной культуры и отношений внутри коллектива.
3. Оценка предпринятых действий и сопоставление с поставленными задачами. Выработка задач для нового цикла.
4. Система организации контроля за использованием программы: информация о ходе выполнения программы и расходовании финансовых средств предоставляется ежегодно в Управляющий совет.

Миссия.

Создание условий для самореализации и осознанного личностного самоопределения воспитанников в соответствии с их склонностями и интересами и подготовка на этой основе к обучению в школе, готовых к жизни в открытом и меняющемся мире.

Мы строим учреждение, в котором развитие воспитанников обусловлено сохранением их здоровья. Выявление и развитие способностей каждого ребенка, формирование социально-активной, свободной, физически здоровой, творчески мыслящей личности, способной в последующем на участие в духовном и экономическом развитии общества.

Актуальность.

Сегодня существует острая потребность в таких образовательных учреждениях, которые способны бережно хранить нравственные ценности, прививать своим воспитанникам высокие духовные потребности. Вместе с тем общество нуждается в образовательной системе, которая сможет подготовить российского гражданина, отличающегося творчеством и предприимчивостью, обладающего крепкой духовной силой, ответственностью.

Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль учреждения. И от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации.

Развитие организационной культуры - процесс долгий, непрерывный и систематический. Программа формирования организационной культуры является общепедагогической, подразумевает активное включение в процесс весь педагогический коллектив, персонал, родителей. Программа построена с учетом особенностей коллектива и его потребностей.

Для эффективной реализации программы организуется методическая помощь всем категориям педагогических работников и планируется работа по всем направлениям образовательного процесса.

Корпоративные мероприятия.

Развлечение сотрудников по принципу "мы славно поработали и славно отдохнем" является, конечно, важной, но отнюдь не основной целью корпоративных мероприятий. Не стоит упускать возможность укрепить (прямо или косвенно) корпоративные ценности, сделать ближе и понятнее цели, сплотиться не просто так, а "для того, чтобы" - а заодно решить и текущие задачи, связанные с взаимодействием сотрудников^[14].

Это не требует дополнительных затрат - достаточно лишь обдумать, планируя мероприятия, как они будет связаны с позитивными аспектами корпоративной идеологии, как сделать их осмысленными и запоминающимися, работающими на стратегию. Для этого будут создаваться временные творческие группы.

Обучение и развитие.

Тренинги, семинары, внутрикорпоративные конференции могут либо работать на развитие корпоративной культуры, либо оставаться просто инструментом для приобретений знаний и навыков. Попробуем усилить "культурную составляющую" следующим образом:

- содержание связано со стратегическими целями: уже в процессе обучения сотрудники понимают, как они смогут применить новые знания и навыки не только для решения текущих задач, но и для того, чтобы обеспечить продвижение к стратегическим целям;

- наработки и идеи, разработанные сотрудниками в процессе обучения, становятся основой инноваций, внедряемых в образовательные процессы. Это повышает лояльность и приверженность сотрудников: они не просто "играют по корпоративным правилам", но и имеют шанс эти правила улучшить.

Корпоративная атрибутика.

Атрибутика внедряется как для усиления идентификации сотрудников с, так и в рекламных целях. И если для внешней идентификации достаточно, чтобы атрибутика была яркой и запоминающейся, то для внутренней, которая, собственно, и порождает чувство причастности, необходимо соблюдение сразу нескольких условий. Во-первых, сотрудникам должны быть близки корпоративные ценности, принадлежность к которым символизирует использование корпоративной атрибутики, во-вторых - желательно, чтобы в восприятии сотрудников она была гармоничной и не противоречащей их индивидуальности, и, в-третьих, как и любые материальные артефакты корпоративной культуры - хорошего качества. Атрибутика - это знак принадлежности, и если эти знаки не вызывают у сотрудников позитивных эмоций, то и чувство принадлежности может оказаться под угрозой^[15].

Программы поощрений.

Эта неотъемлемая часть мотивационных программ оказывает самое непосредственное влияние на культуру, поскольку принципы распределения поощрений могут либо подтверждать декларируемые ценности, стандарты и нормы, либо противоречить им. В последнем случае, как обычно, побеждает "объективная реальность": сотрудники верят в то, за что их поощряют, а не в то, что им при этом говорят.

Производственные показатели^[16]:

1. Рост продуктивности работы, в том числе и измеряемый по ключевым показателям эффективности.
2. Повышение качества образовательного процесса.
3. Увеличение количества работающих по новым технологиям.
4. Более быстрая адаптация к изменениям.

Психологические показатели:

1. Высокая степень удовлетворенности работой: более эффективная работа, сверх усилия без дополнительных затрат на материальное стимулирование, уменьшение "текучести" персонала.
2. Высокая самооценка коллектива: укрепление имиджа без дополнительных расходов на рекламу.
3. Отсутствие стресса у сотрудников: продуктивнее работа, крепче здоровье, меньше больничных.

Управленческие показатели:

1. Единство целей: уменьшение потерь и ошибок из-за несогласованности в работе сотрудников, сближение корпоративных и личных целей (по результатам анонимных опросов и процедур согласования целей с непосредственными руководителями).
2. Управляемость: сокращение времени на реализацию принятых решений и достижение поставленных целей, меньше бюрократических издержек.
3. Позитивный имидж: повышается привлекательность учреждения для потенциальных воспитанников, партнеров и сотрудников (что можно отследить по динамике количества новых контактов в каждой из вышеперечисленных категорий).
4. Ответственность сотрудников за результат: своевременность достижения каждым сотрудником запланированных результатов при высоком уровне удовлетворенности сотрудников, прекращение поиска "объективных обстоятельств", оправдывающих неуспешность.