Файл: Основные функции в системе менеджмента. Понятие менеджмента и его основных функций.pdf

Существуют и другие группировки функций. Например, С.С. Скобкин считает, что управление может быть разделено на отдельные функции, которые сосредоточены в трех основных группах [11, с. 71-72]:

• общее управление (установление нормативных требований и политики управления, политики инноваций, планирование, организация работы, мотивация, координация, контроль, ответственность);
• управление структурой предприятия (его создание, предмет деятельности, правовые формы, связи с другими предприятиями, территориальные вопросы, организация, реконструкция, ликвидация);
• конкретные области управления (маркетинг, инновации, производство, кадры, финансы, основные фонды). [11, с. 71-72]

Как видим, трактовки и классификации могут существенно различаться. Тем не менее, можно сказать, что наиболее распространенным и общепринятым на сегодняшний день является подход к классификации функций менеджмента, при котором выделяются две укрупненные группы функций - общие функции управления и конкретные или специальные функции. Общие функции управления присущи всем организациям, а конкретные или специальные обусловлены спецификой конкретной деятельности управляемого объекта. Кроме того, выделяют так называемые связующие процессы, без которых невозможна реализация никаких управленческих функций - это коммуникации и принятие управленческих решений [1].

1.3. Общие функции управления

Разными авторами предлагаются различные перечни общих функций управления. Эти перечни, как правило, различаются не содержанием управленческих функций, а их детализацией или группировкой. Не отрицая возможности разных взглядов на классификацию функций менеджмента, мы будем исходить из наиболее распространенного подхода, в соответствии с которым к общим функциям управления относятся планирование, организация, мотивация, контроль [2, c.142].

Эти функции отражают основные взаимосвязанные направления управленческой деятельности. Каждая из этих четырех функций реализуется при помощи других трех. Так, например, осуществление функции организации невозможно без использования механизмов планирования, мотивации и контроля. В свою очередь осуществление функции контроля предполагает и планирование, и организацию и мотивацию.

Функция предвидения состоит в «подготовке будущего» путем исследований, анализа и разработки программы действий, охватывающей все направления деятельности предприятия [1].

Функция предвидения, выделенная А. Файолем в качестве важнейших функций управления и состоящая в «подготовке будущего», получила за прошедшее столетие существенное развитие как в плане целей, так и в плане механизмов. Если в начале прошлого века планирование деятельности организации в основном исходило из анализа факторов внутренней среды организации, то с развитием рынка и усилением конкуренции в странах с рыночной экономикой в планировании все больше внимания должно было уделяться анализу и учету воздействия на деятельность организации многообразных факторов внешней среды. Это определило развитие методов анализа, прогнозирования, а затем и стратегического планирования [12, c.45].

Сегодня в теории управления большинство авторов рассматривают функцию планирования в контексте стратегического менеджмента. Из чисто технической функции, обеспечивающей реализацию целей организации в не слишком сложной, не очень динамичной и достаточно предсказуемой среде, планирование превратилось в функцию, позволяющую определить цели организации и пути ее достижения в очень сложной, изменяющейся и во многом непредсказуемой ситуации.

Сложность функции планирования предопределяет существование различных подходов к ее определению. Например, в одном из самых известных в мире учебных пособий по менеджменту М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури «Основы менеджмента» стратегическое планирование определяется как «набор действий и решений менеджмента, ведущий к выработке конкретных стратегий, которые призваны помочь организации в достижении целей». [8, с. 236]

В учебнике «Теория управления» под редакцией Ю.В. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого планирование - «это процесс разработки плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством». [12, с. 274]

По определению автора учебного пособия «Основы менеджмента» Е.В. Пустынниковой «Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей». [10, с. 159]

Авторы учебника для бакалавров «Менеджмент» под редакцией А.Н. Петрова, ссылаясь на О.С. Виханского, определяют планирование как «систематическую подготовку принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных действий в ожидаемых условиях». [2, с.140]

В учебном пособии Т.П. Любановой, Л.В. Мясоедовой, Ю.А. Олейниковой «Стратегическое планирование на предприятии» приводится анализ подходов к определению и содержанию функции планирования целого ряда отечественных и зарубежных авторов, в результате которого авторы приходят к выводу, что «под планированием понимается сам процесс или совокупность действий хозяйствующего субъекта по установлению целей и задач его функционирования».[6, с. 11]

Не претендуя на исчерпывающее определение, можно предложить следующую обобщающую трактовку функции планирования, адекватную сегодняшним условиям. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей, задач и конкретных показателей деятельности организации или ее частей, а также средств их достижения на различные по продолжительности периоды с использованием определенного комплекса современных методов и элементов стратегического управления.

Авторы учебника «Стратегический менеджмент» А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделили пять задач основных стратегического менеджмента, в соответствии с которыми определяются основные элементы и этапы стратегического планирования:

Задача 1. Определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок.

Задача 2. Постановка стратегических целей и задач для их достижения.

Задача 3. Формулирование стратегии для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства.

Задача 4. Реализация стратегического плана.

Задача 5. Оценка результатов деятельности и изменение стратегического плана и/или методов его реализации. [14, c.314]

Исходя из результатов, полученных при выполнении задачи 5, то есть оценки результатов деятельности, при необходимости нужно вернуться к первым четырем задачам и провести соответствующие корректировки. [4, с.14]

В соответствии с задачами стратегического менеджмента, определяются основные элементы процесса стратегического планирования:

• определение миссии организации;
• формулирование целей организации:
• оценка и анализ внешней среды;
• управленческий аудит сильных и слабых сторон организации;
• анализ стратегических альтернатив;
• выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• оценка стратегии. [5, с. 237]

Миссия, цели и задачи реализуются путем разработки и реализации конкретных планов. «План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи». [12, с. 276[

Планы различаются по целям, предмету, уровню, содержанию, периодам планирования. По целям и периодам планирования различают планирование стратегическое, тактическое, оперативное или долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное (текущее). По уровням управления различают планы организации, подразделений или проектов, отдельных исполнителей. По предмету планирования различают планы производства, снабжения, сбыта, финансовые, кадровые и другие планы. Основные виды планов, разрабатываемых организациями, являются технико-экономические планы, бизнес-планы, инвестиционные планы [3].

На практике не все организации в полной мере используют возможности и инструментарий стратегического планирования, однако исследования показывают, что использование современных подходов и методов планирования является в сегодняшних условиях существенным фактором успеха.

Функция организации включает такие основные элементы как формирование организационной структуры, определение организационных полномочий и организация эффективного взаимодействия всех уровней и субъектов управления.

Проектирование организации включает решение следующих задач:

• разделение труда и специализация;
• департаментизация и кооперация;
• установление связей между частями и координация;
• соблюдение масштаба управляемости и контроля;
• распределение прав и ответственности;
• определение адекватного условиям и задачам организации соотношения централизации и децентрализации в управлении;
• дифференциация и интеграция. [5, с. 237]

В основе формирования организационной структуры лежит разделение труда и специализация. Разделение труда бывает горизонтальное и вертикальное. Горизонтальное разделение труда предполагает разделение работ и соответственно специализацию по основным функциям - производственной, финансовой, маркетинговой и т.д. В рамках этих основных направлений деятельности выделяются более узкие, которым соответствует более узкая специализация работ и работников. Вертикальное разделение труда предполагает в основном разделение управленческих функций (обязанностей и ответственности) по уровням в иерархии управления как в организации в целом, так и внутри подразделений [5, с. 237].

Специализация работ требует их координации. В целях управления определенные работы и их исполнители группируются. Относительное организационное обособление определенных групп работ и их исполнителей для исполнения определенных задач называется департаментизацией. Департаментизация осуществляется с учетом соблюдения масштаба управляемости и разделения труда по определенному принципу.

Существует много подходов к группированию работ. В качестве основных принципов обычно выделяют группирование работ вокруг ресурсов или вокруг результата деятельности. Основным принципам группирования соответствуют наиболее распространенные типы департаментизации - функциональная и дивизиональная [1].

Функциональная департаментизация предполагает выделение в одно подразделение работников, выполняющих одинаковые или сходные виды деятельности. При очевидных преимуществах, такой тип департаментизации имеет и недостатки. Функциональные подразделения заинтересованы в собственных целях и слабо ориентированы на общий конечный результат. Могут возникать проблемы при координации и стыковке разных работ. В крупных организациях слишком удлиняются связи от руководителя до исполнителя [3].

Дивизиональная департаментизация может осуществляться по видам продукта, группам потребителей, географическому положению и другим критериям. Ее распространение обусловлено укрупнением организаций, диверсификацией деятельности, сложностью и изменчивостью внешней среды.

Кроме этих основных типов департаментизации используется также проектная департаментизация, при которой деятельность и персонал объединяются в подразделения на временной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды работ. Исполнители часто привлекаются на время выполнения проекта из функциональных подразделений, а затем возвращаются в них или используются в другом проекте [1].

Идеальных способов организации вообще и департаментизации в частности не существует. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Для того, чтобы полнее использовать достоинства и уменьшить недостатки, часто используются смешанные подходы с учетом конкретной ситуации. При этом могут использоваться и другие типы департаментизации кроме приведенных выше (например, по численности персонала). В результате того или иного подхода к департаментизации складывается структура организации.

Под структурой организации понимается состав и соотношение ее внутренних звеньев: цехов, участков, отделов, служб и других подразделений, составляющих единый хозяйственный объект. Различают общую, производственную и организационную структуру.

Под общей структурой понимается комплекс производственных подразделений, а также подразделений обслуживающих работников, их количество, величина, соотношения между подразделениями по количеству работников, размеру занимаемых площадей и другим показателям [3]. К производственной структуре относятся все подразделения, необходимые для осуществления деятельности организации и реализации организационных целей. К подразделениям, обслуживающим работников, относятся столовые, буфеты, жилищно-коммунальные отделы и службы, медсанчасти, спортивные и иные объекты, имеющиеся у организации и входящие в ее состав [7].

Деятельностью организации руководит директор (генеральный директор, президент, управляющий), который может быть собственником или наемным работником, а также его заместители. Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного управления создается аппарат управления, который включает управленческий персонал, осуществляющий управленческие функции как в масштабе всей организации, так и ее структурных подразделений.