Файл: Основные функции в системе менеджмента. Понятие менеджмента и его основных функций.pdf

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность служб, управляющих деятельностью организации, взаимосвязей и соподчинения между подразделениями аппарата управления и отдельными руководителями [1]. На практике обычно применяются линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, проектная, матричная, дивизиональная, многомерная, эдхократическая, предпринимательская, ориентированная на рынок и другие типы традиционных и современных организационных структур [3].

Формирование организационной структуры управления предполагает не только создание подразделений, но и организацию взаимодействия между разными структурами и уровнями управления. Для этого необходимо определить уровни управления, организационные полномочия всех субъектов управления, принципы делегирования полномочий, оптимальное для конкретной организации соотношение централизации и децентрализации управления, разработать принципы и эффективные механизмы распорядительства, а также координации деятельности подразделений и работников.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Условия и факторы, побуждающие людей к той или иной деятельности или поведению, рассматривались многими специалистами в разных областях знания [9]. В менеджменте на необходимость стимулирования работников к более производительному труду обращал внимание в своих работах основоположник теории научного управления Ф. Тейлор. Этой цели должно было служить материальное стимулирование выполнения и перевыполнения норм труда. На возможность и необходимость использования не только материальных, но и других стимулов указывал основоположник бихевиаристского (поведенческого, социального) направления в менеджменте, которое в двадцатом веке получило широкое развитие в известных теориях мотивации и управленческой практике многих организаций.

К принципам мотивации относят:

• установление и доведение до работников четких целей и задач;
• увязка целей и вознаграждения, определение критериев оценки;
• гласность, наличие обратной связи;
• создание благоприятных условий для эффективной работы;
• учет личных качеств работников;
• использование преимущественно положительных стимулов;
• единство моральных и материальных методов стимулирования [1].

Контроль - это процесс обеспечения фактического достижения организацией намеченных результатов путем установления стандартов, измерения фактических результатов и сопоставления их со стандартами, и, если расхождение существенно, анализа ситуации и принятия решений о корректирующих действиях [3].

Контроль, как одна из основных функций управления, необходим как для исправления ошибок и недостатков, предотвращения кризисных ситуаций, так и для поддержки успешных действий. Чтобы контроль был действенным и достигал необходимых результатов, руководитель должен не только получать информацию о состоянии и результатах работы, но и доводить свою оценку до подчиненных, для чего необходима система обратной связи [3].

По широте различают контроль, который охватывает все сферы деятельности, все виды ресурсов, и контроль, направленный на использование и преобразование человеческих, материальных, финансовых или иных ресурсов, различных видов деятельности, имеющих свои специфические особенности и требующие соответствующих форм и методов контроля.

Различают контроль:

• предварительный - введение определенного порядка, правил, процедур, обеспечивающих реализацию целей организации;
• текущий - проводится в ходе работы (например, начальник контролирует работу подчиненных);
• заключительный - после завершения работы или определенного срока, периода.

Считается, что эффективный контроль должен отвечать следующим основным требованиям [1].

• стратегическая направленность - контроль не должен быть одинаковым по важным и малозначительным направлениям;
• соответствие виду деятельности - учитывать его особенности;
• ориентация на результаты - контроль и его результаты должны быть не самоцелью, а руководством к действию для всех, от кого зависит результат;
• своевременность - периодичность проведения контроля зависит от многих факторов и должна строго соблюдаться;
• гибкость - формы и методы контроля должны адаптироваться к изменениям условий;
• простота - по возможности формы и методы осуществления контроля и представления его результатов должны быть простыми и доступными для реализации и понятными работникам;
• экономичность - затраты на контроль не должны превышать эффекта от него [6, c.212].

1.4. Конкретные функции управления

Конкретные функции управления определяются применением общих функций менеджмента к конкретным объектам управления [3]. Определение конкретных функций управления необходимо для организации системы управления, построения организационной структуры управления, формирования штатов с учетом особенностей каждой организации. При системном подходе к управлению организация рассматривается как открытая система, на входе у которой разного рода ресурсы, а на выходе - результаты, получаемые в процессе их преобразования. Соответственно в качестве объектов управления могут рассматриваться ресурсы, процессы и результаты.

Конкретные функции по управлению ресурсами определяются составом и спецификой ресурсов [1]. Организации используют в своей деятельности материальные, трудовые, финансовые, информационные и другие ресурсы. Соответственно формируются конкретные функции по управлению финансами, персоналом, запасами, информационными ресурсами и т.д.

Конкретные функции управления процессами ориентируются на разнообразные процессы, из которых состоит деятельность организации, с разной степенью их детализации. Например, можно выделить управление снабжением, производством и сбытом продукции. Можно выделить более узкие направления: управление основным производством, вспомогательным, обслуживающим производством, управление маркетингом и т.д.

В качестве результатов деятельности организации (или выходов) рассматривается не только выпускаемая предприятием продукция, но и прибыль, рентабельность, качество продукции, объемы производства и реализации, уровень затрат и т.д. Соответственно выделяют конкретные функции по управлению результатами: управление качеством, управление производительностью, управление затратами, управление доходами [8, c.115].

Кроме системного подхода при определении конкретных функций управления используются и другие. Например, в качестве объектов управления, определяющих формирование конкретных функций управления, могут выступать разные направления деятельности организации - производство, маркетинг, инновации, планирование и т.д. Соответственно выделяются производственный, инновационный, стратегический менеджмент.

Связующие процессы управления

К связующим процессам управления относят коммуникации и принятие управленческих решений.

Управленческую деятельность невозможно представить без коммуникаций. Посредством разного рода коммуникаций реализуются все управленческие функции. Именно на коммуникации менеджеры затрачивают от 50 до 90 (по некоторым данным - от 75 до 95) процентов своего рабочего времени. При этом, по данным опросов, проводившихся в разных странах, подавляющее большинство менеджеров считает существующую систему коммуникаций недостаточно эффективной, препятствующей достижению организационных целей. Опрос почти 250 тысяч работников из двух тысяч компаний выявил, что коммуникации - одна из серьезнейших проблем организаций. Поэтому каждая организация и каждый менеджер, заботящийся об эффективности своей деятельности, должны уделять серьезное внимание формированию эффективной системы коммуникаций. [6, с. 150]

В самом общем виде коммуникации - это процесс обмена информацией между людьми или группами людей. Система коммуникации включает все (и всех), что связано с приемом, переработкой, передачей информации. Она включает и то, что передается и то, как передается. К основным функциям коммуникаций относят информационную, мотивационную, контрольную и экспрессивную (выражение чувств, отношений) функции [1].

По характеру восприятия выделяют прямые (целевые - цель сообщения заложена в тексте), косвенные (цель как бы прочитывается «между строк») и смешанные коммуникации.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента.

• отправитель - лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи;
• сообщение - собственно информация, закодированная в символы;
• канал - средство передачи информации;
• получатель - лицо, которому предназначена информация и которое эту информацию интерпретирует [3].

Процесс коммуникации включает несколько взаимосвязанных этапов: генерирование идеи, кодирование и выбор канала, передача сообщения, декодирование полученной информации. На каждом из этих этапов могут возникать так называемые помехи, искажающие смысл сообщения. Поэтому для эффективных коммуникаций важно обеспечить обратную связь получателя с отправителем.

Коммуникации могут осуществляться разными способами и между различными субъектами. Соответственно различают межличностные и организационные коммуникации [10, c.184].

Межличностные коммуникации предполагают прямой межличностный обмен информацией, чаще при помощи устной речи (в качестве канала). При этом кроме речи могут использоваться и другие средства передачи информации, такие как движения, среда, личные качества и т.д. Межличностные коммуникации могут быть формальными и неформальными. Цели межличностных коммуникаций могут быть самыми разными.

К достоинствам данного вида коммуникаций относят оперативность, гибкость, избирательность, возможность воздействовать на восприятие, получить обратную связь [1]. К недостаткам межличностных коммуникаций, которые необходимо учитывать и стараться преодолевать, относят те их особенности, которые, с одной стороны, помогают людям понимать друг друга, а с другой стороны, могут создавать барьеры для эффективных коммуникаций. Это такие факторы как особенности восприятия, семантика, невербальные коммуникации, неэффективное слушание и обратная связь.

При построении и анализе организационных коммуникаций выделяют две основные группы: внешние и внутренние коммуникации. Под внешними коммуникациями подразумевается обмен информацией с различными субъектами внешней среды, например, с различными контактными аудиториями. При этом выделяют благожелательные, искомые и неблагожелательные контактные аудитории, требующие особых подходов при построении коммуникаций [12, c.314].

Под внутренними коммуникациями понимается обмен информацией между уровнями управления и подразделениями в устной, письменной или электронной форме. Коммуникации между подразделениями называют горизонтальными, а между уровнями управления - вертикальными. Вертикальные коммуникации могут быть нисходящими (информация передается с низшего уровня на высший) и восходящие (информация передается на высшие уровни управления) [1].

Организационная информация может быть официальной и неофициальной. По содержанию коммуникации разделяют на информационные, административные, технические.

В качестве барьеров, препятствующих эффективным организационным коммуникациям, выделяют искажение сообщений по разным причинам, коммуникационные перегрузки, с которыми часто сталкиваются менеджеры в современных условиях, недостатки организационной структуры и организации взаимодействия внутри организации и другие факторы [13, c.205].

Современные условия требуют совершенствования системы коммуникаций, а современные технические средства создают для этого большие возможности. Но при этом от заинтересованности и профессионализма конкретных менеджеров зависит создание и использование эффективной системы коммуникаций.

Управленческие решения - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Принятие управленческих решений - это сознательная целенаправленная творческая деятельность, осуществляемая менеджером индивидуально или в группе на основании анализа альтернатив. Управленческие решения, как и коммуникации, относятся к связующим функциям, без которых невозможна реализация основных [1]. Управленческие решения часто рассматриваются в качестве основного продукта управленческого труда. При выработке управленческого решения менеджер должен использовать не только свои профессиональные знания, опыт и интуицию, но и современные подходы и методы принятия управленческих решений. Рассматривая процесс принятия управленческих решений, обычно выделяют следующие основные этапы:

• предварительная формулировка задачи (проблемы);
• выбор критерия оценки эффективности решения (например, достижение определенных показателей);
• точная постановка задачи - характеристика ситуации, значимость, сроки, конкретные критерии оценки эффективности решения;
• разработка возможных вариантов;
• выбор альтернатив;
• принятие решения [1].