Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях. Теоретические основы организационных коммуникаций.pdf

Коммуникативная стратегия организации - всегда стратегия в ситуации. Она тем эффективнее, чем лучше учитывает индивидуальные особенности ситуации - для чего и требуется именно анализ ситуации, а не просто ее оценка, - а потому стратегия не может быть просто репродуцирована, повторена, даже если и поставить такую задачу, но всегда требует поиска, творческой доработки, импровизации.

Конструирование соответствует определению моделей и приёмов, с помощью которых будут решены краткосрочные и долгосрочные задачи организации. После принятия решения об использовании, скажем, определённых средств осуществления коммуникации - электронные бюллетени, семинары, веб-сайты, конференции, пресс-релизы ситуация меняется; соответствующему преобразованию подвергается и первоначальная цель. Заметим, что хотя и ситуации и цели трансформируются на каждом шаге, но эти изменения связаны определенной преемственностью смысла, лежат в известных рамках.

Априорные положения применительно к организации, это объективно существующая структура компании, внутриорганизационная целевая аудитория (сотрудники компании) и внешняя целевая аудитория (заказчики, поставщики, инвесторы) ^[18].

В научной и методической литературе приведены классификации коммуникативных стратегий, в основе которых лежат либо целевые установки, либо мировоззренческие ценности (этические принципы). Коммуникативные стратегии сотрудничества и конфронтации активно используются при взаимодействии с внешней средой, а также во внутренней среде организации^[19]. Стратегия сотрудничества (во внутренней среде организации), прежде всего, нацелена на достижение полной и достоверной информированности сотрудника о сути происходящего в компании, о его непосредственной роли в достижении целей компании. Прозрачность и открытость целей компании для
сотрудников обеспечивает высокий уровень доверия и мотивации. Вертикальные коммуникации (сверху - вниз) носят не распорядительный, приказной, назидательный характер. Напротив, они способствуют тому, чтобы сотрудник стал сопричастным деятельности компании. Так, стратегия сотрудничества использует тактику убеждения. - «Мы делаем одно дело. У нас общая задача». В свою очередь, это обеспечит адекватную обратную связь, то есть вертикальные коммуникативные потоки (снизу - вверх), будут более объективными, и достоверными, так как уровень взаимного доверия будет достаточно высок.

---

В основе коммуникативных стратегий конфронтации лежит авторитарная модель, желание инициатора общения доминировать, подчинять себе сотрудников, создавать чёткую иерархию в организации.

Таблица 1

Стратегии сотрудничества и конфронтации^[20]

Коммуникативная стратегия сотрудничества	Коммуникативная стратегия конфронтации
Вежливость, искренность, доверие	Дискредитация, подчинение
Открытость, доброжелательность	Агрессия
Отказ от выбора (уступка инициативы в пользу партнёра)	Захват инициативы, контроль над ситуацией
Отстранение (проявление сдержанности, не навязчивости)	Соперничество, конфликт
Компромисс	Разоблачение, претензии, угрозы

Закономерно, что тот или иной вид организационной культуры порождает свой тип общения, свою коммуникативную стратегию. Выделяют четыре типа организационных культур: клубную, ролевую, рабочую и экзистенциональную. В компаниях с клубной организационной культурой вся власть и все коммуникативные потоки сосредоточены в руках одного лица. Налаживание эффективных горизонтальных коммуникаций - нецелесообразно. Вертикальные коммуникации - однонаправлены («сверху-вниз»). Управленческие решения принимаются единолично руководителем, он самый проинформированный человек в компании^[21]. Для организационной культуры клубного типа характерна закрытая коммуникативная стратегия, когда цели организации невнятно озвучены сотрудникам, принцип «обратной связи» не реализуется, коммуникация, в принципе, плохо налажена. Здесь, безусловно, имеет место стратегия доминирования, противопоставления или конфронтации. В компаниях с ролевой культурой, где обязанности сотрудников чётко распределены и существует, на первый взгляд, стройная отлаженная структура, а «стратегия» диктуется «сверху», при малейшем изменении устоявшихся правил (а руководителю постоянно приходится адаптироваться к
меняющейся среде) эффективность предприятия оказывается под угрозой.
Коммуникативные стратегии внутри компаний с ролевой культурой носят полузакрытый характер и относятся к конфронтационному типу. В компаниях с экзистенциональной и рабочей культурой выстраиваются преимущественно стратегии сотрудничества. Компании, реализующие рабочую культуру, наиболее жизнеспособны в современных быстроменяющихся условиях, так как именно в таких организациях «работают» эффективные, открытые коммуникативные стратегии кооперации. Компании, реализующие эту культуру, занимают одни из первых позиций в списке высокодоходных организаций:
Гугл, Майкрософт, IBM.

---

Громоздкие ролевые бюрократические структуры и деспотично-авторитарные клубные отличаются неспособностью быстро меняться, адаптироваться к изменившейся среде, так как коммуникация заключена в жёсткие рамки статуса, роли, позиции. Она малоэффективна. Эффективность подобных структур в век цифровых технологий имеет тенденцию к резкому снижению^[22].

Выводы.

Подводя итоги, можно сделать следующие выводы, что управление коммуникациями в контексте операционного менеджмента — это теоретическая и практическая концепция управления организационными коммуникациями внутри организации, а также между организацией и ее внешней средой, которая направлена на создание оптимально эффективных коммуникационных процессов на всех уровнях управления, а также на формирование имиджа организации и конкурентоспособности производимой продукции.

Достигнув высокого уровня коммуникаций, в том числе в системе операционного менеджмента, компания может своевременно реагировать на изменение ситуации на рынке и дифференцированно подходить к выпуску новой продукции, а также совершенствовать технологию предоставления новых услуг. Поставленные цели могут быть достигнуты благодаря ответственности менеджеров-руководителей при решении операционных управленческих задач, тогда успех компании будет гарантирован, что в значительной мере будет способствовать эффективной деятельности современной организации.

Выстраивая эффективную стратегию коммуникации, организации создают базисный элемент структуры, напрямую влияющий на эффективность управления ею. Разработка эффективных стратегий коммуникации для внутренней и внешней среды представляется одним из приоритетных задач современных организаций. В западных компаниях разработка плана стратегических коммуникации обязательный этап, которым обуславливается вся
деятельность компании. К сожалению, в России апробированных стратегий, по которым можно было бы осуществлять современную коммуникацию, не существует, идет активное формирование кейсов, примеров, как удачных, так и неудачных.

Вопросов на сегодняшний день значительно больше, чем ответов. Российские компании переживают период коренных изменений: приобретение опыта, поиск, отсеивание неудачных решений, создание лучших практик.

---

Глава 2. Анализ организационных коммуникаций ОАО «РУСАЛ Ачинский Глиноземный Комбинат»

2.1. Краткая характеристика предприятия и анализ его кадрового состава

Ачинский глинозёмный комбинат (АГК) — крупнейшее в России предприятие по производству глинозёма. Расположено в городе Ачинске Красноярского края. Входит в состав алюминиевой компании «РУСАЛ».

АГК занимается переработкой нефелиновой руды с получением кальцинированной соды, глинозёма и др.

ОАО «РУСАЛ Ачинский глиноземный комбинат» является градообразующим предприятием. К предприятию постоянно приковано внимание со стороны общественности города, муниципальных и краевых властей. От стабильной работы предприятия зависит развитие города и благополучие его жителей.

Среднесписочная численность ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за 2013-2015 гг. представлена в табл.2

Таблица 2

Среднесписочная численность ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за2013 -2015 гг., чел.

	2013	2014	2015	Отклонение (+, -)		Темпы роста, %
				2014/ 2013	2015/ 2014	2014/2013	2015/2014
Среднесписочная численность персонала, чел	7920	9137	8857	1217	-280	115,37	96,94

В результате анализа среднесписочной численности персонала можем определить в сравнении с 2013 г. повышение показателя на 937 человек, но в сравнении 2015 г. с 2014 г. произошло большое снижение на 280 человек. Темпы роста численности составили в 2015 г. в сравнении с 2013 111,83%, что можно считать положительным моментом.

Состав персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» по полу представлен в табл. 3.

Таблица 3

Состав персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» по полу, %

---

	2013	2014	2015	Отклонение, п.п.
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014 г.
мужчины	76	72	68	-4	-4
женщины	24	23	32	4	4

За исследуемый период сокращается численность работающих мужчин при возрастании числа женщин. Сравнение 2015 г. и 2013 нам показывает, что в динамике за четыре года доля мужчин сократилась на 8 % на фоне увеличения доли женщин на 8 %.

Рисунок 2 - Возрастная структура персонала, %

В возрастной структуре персонала наибольший удельный вес приходится на категорию работников в возрасте старше 50 лет — при приблизительно равных долях категорий работников 40 — 50 лет и 30 — 40 лет. Самый меньший принадлежит категории персонала до 30 лет: свыше 50 лет - 31%, 40 - 50 лет - 23%, 30 - 40 лет - 24%, до 30 - 22%.

Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат», носят более позитивную направленность (табл. 4).

Таблица 4

Изменения, происходящие в образовательном уровне персонала ОАО «РУСАЛ Ачинский глинозёмный комбинат» за2013-2015 гг., %

Образование работников	2013	2014	2015	Отклонение, п.п.
				2014 г. от 2013 г.	2015 г. от 2014г.
Высшее	42	46	4S	4	2
Среднее профессиональное	40	43	46	3	3
Общее среднее, не имеющих профессионального образования	18	11	6	3	-5

Доля работников, не имеющих профессионального образования, сократилась в 2015 г. в сравнении с 2013 г. на 12%. Численность работающих, имеющих среднее профессиональное образование, за период 2013 — 2015 тт. увеличилась на 6 % численность работников, имеющих высшее образование, тоже повысилась на 6 %. Это, несомненно, положительно отразится на деятельности предприятия. Эти изменения обусловлены проведением реконструкции производства и вводом в эксплуатацию новых технологических линий.

---