Файл: Инновационные стратегии фирмы: методы обоснования и выбора (Инновации как важнейший фактор повышения конкурентоспособности инжиниринговых компаний).pdf
Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 113
Скачиваний: 6
При классификации инноваций выделяют две группы:
Улучшающие инновации представляют доработку базовых инноваций с целью продления их жизненного цикла. Примером в энергетике могут служить паровые турбины с лучшими характеристиками лопаточного аппарата и соответственно более высоким коэффициентом полезного действия (кпд), электрические трансформаторы с заменой масляного охлаждения на элегазовое, что дает выигрыш в габаритах, надежности работы и пожаробезопасности, атомные реакторы типа ВВР-1000 с улучшенными техническими характеристиками и др.).
Комбинированные инновации предполагают использование различных сочетаний конструктивного соединения элементов, например, парогазовая установка (ПГУ) на тепловых электростанциях, состоящая из газотурбинной установки (ГТУ) с кпд 35-38% и паросиловой установки (ПСУ) с кпд 36-38%, а в комбинации ГТУ+ПСУ кпд достигает 56-60%. Например, на ТЭЦ-20 в 2014 году введена в эксплуатацию ПГУ-420Т установленной мощностью 420 МВт и с коэффициентом полезного действия (в конденсационном режиме) – свыше 58%.
Анализ производственно-хозяйственной деятельности энергетических компаний свидетельствует о том, что в деятельности хозяйствующих субъектов, внедряющих инновации, в основном преобладают улучшающие инновации, которые направлены на адаптацию базовой разработки к существующему производственному процессу. Как правило, этот процесс очень часто занимает достаточно длительный период времени (порой равный жизненному циклу инновации). Это в свою очередь ведет к снижению темпов научно-технического обновления компаний, поскольку улучшающие инновации не направлены на разработку новых прорывных технологий либо новых продуктов.
Проблемы внедрения инноваций в электроэнергетике связаны с тем, что обновление энергетических объектов на современной технологической базе требует больших инвестиций, исчисляемых десятками и сотнями миллиардов рублей, и длительных сроков реализации. Однако собственных ресурсов энергокомпаний для таких капиталоемких проектов недостаточно, а кредиты с высокой процентной ставкой приводят к очень низким, а в некоторых случаях и к отрицательным результатам коммерческой эффективности проектов, что не способствует привлечению внешних инвесторов. Еще одним негативным фактором, сдерживающим инновационное развитие электроэнергетики, является отсталость отечественного энергомашиностроения, и предприятий электротехнической промышленности, производственный потенциал которых был значительно утрачен в 90-е годы прошлого века [18].
Системный анализ целей современных многофункциональных инжиниринговых компаний определяет строгую иерархию корпоративных целей и, соответственно, стратегий их достижения. Например, инновационная стратегия, в которой определены цели инновационной деятельности, выбор средств их достижения и источников получения этих средств, является функцией технологических факторов (внутренних и внешних) и конкурентных позиций компании.
Инновационная деятельность, осуществляемая в системе научно- исследовательских, проектно-конструкторских, производственных, и других организациях, предъявляет особые требования к кадровому потенциалу, материально-технической базе, информационному и финансовому обеспечению. Кроме того, особенности функционирования таких организаций определяется содержанием конкретного этапа инновационного процесса. Важную роль в реализации инноваций принадлежит процессу их коммерциализации.
Анализ мировой практики процессов коммерциализации инноваций показывает, что из всего существующего объема результатов инновационной деятельности (РИД) коммерчески реализуются далеко не все, порядка 10%. В связи с этим основным принципом эффективного управления коммерческой реализации РИД является принцип последовательного выполнения определенных действий, позволяющих во-первых, выявлять и предлагать на рынок именно те РИД и объекты интеллектуальной собственности (ОИС), которые с большей вероятностью будут востребованы на рынке, а во-вторых, приостанавливать работу с теми РИД и ОИС, относительно которых делается вывод об их коммерческой не перспективности. Эффективное управление подразумевает, помимо прочего оптимальное распределение финансовых ресурсов предприятия на выполнение работ по продвижению РИД и ОИС.
Заслуживает внимания порядок коммерческой реализации инноваций, предложенный Центром передачи технологий Госкорпорации «РОСКОСМОС», состоящий из шести этапов [24].
Из них три этапа относятся к предпродажной подготовке результатов инновационной деятельности, четвертый этап включает подготовку плана маркетинговых мероприятий и его реализацию, пятый и шестой завершают процесс коммерческой реализации инноваций.
Одним из важнейших этапов процесса является оформление и предпродажная подготовка результатов интеллектуальной деятельности для ее рыночной реализации.
Основная часть процесса реализации инновационной технологии – представление технологии в качестве товара, что включает в себя такие составляющие, как: комплект нормативно-технической конструкторской и технологической документации; методические материалы; охранные документы, выданные патентным ведомством; макеты (лабораторные или опытные образцы и т.п.).
Важное место занимает подготовка технологии к продаже, которая может включать доработку технологии до уровня требований заказчика; документальное оформление технологии; экспертизу с целью выявления областей применения; патентные исследования и т.д.
При продаже (передаче) технологий должны быть также решены следующие вопросы правовой охраны результатов интеллектуальной деятельности результатов инновационной деятельности; распределения прав на интеллектуальную собственность; оценки стоимости технологии; формы договора, по которому передается технология (лицензионный договор или договор на переуступку прав по патенту).
По мнению специалистов, в России инжиниринговые компании, занимающиеся в том числе и научно-исследовательской деятельностью не достаточно активно реализуют свои возможности как инновационные капиталы [20, 29]. Это связано в первую очередь со спецификой процессов коммерциализации инноваций, а также практическим отсутствием соответствующих специализированных инновационных структур и менеджеров – специалистов в этой области деятельности. Важно отметить, что при трансфере инновационных технологий и техники необходимо профессионально решать проблемы интеллектуальной собственности, которая является ядром любых инноваций как результата интеллектуальной деятельности.
Для активизации этой работы в инжиниринговых компаниях необходимо прежде всего провести инвентаризацию результатов интеллектуальной деятельности (РИД) и объектов интеллектуальной собственности (ОИС) и организационно оформить их классификацию и систематизацию; провести экспертизу и отбор РИД и ОИС, перспективных для коммерциализации и провести маркетинговые исследования с целью определения направлений их реализации и оценки рыночной стоимости РИД и ОИС; выполнить финансовый анализ и оценку экономической эффективности соответствующих инновационных проектов коммерциализации РИД и ОИС.
Очевидно, что для эффективной коммерциализации инноваций и интеллектуальной собственности в инжиниринговых компаниях, занимающихся разработкой инновационных продуктов, необходимо иметь специалистов различных направлений (инженеры, патентоведы, технологи, оценщики, финансисты, управленцы и др.), а также специализированные инновационные структуры.
Глобализация бизнеса, динамичный характер изменения потребительского спроса, возрастающие требования сотрудников к условиям труда и материальному обеспечению заставляют руководителей компаний не только анализировать и оценивать внешнюю среду и прогнозировать ее возможное изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между внешней и внутренней средой, возможностями и результатами деятельности компании.
Отличительной чертой современной экономики является взаимопроникновение стратегического и инновационного управления, поскольку инновации определяют основную перспективную линию развития компании. Внедрение новых технологий, новых товаров и услуг, освоение новых рынков или введение новых организационных форм позволяет компании увеличить свою конкурентоспособность и итоговую ценность для потребителей. Новые виды бизнеса дают возможность создать дополнительную возможность увеличения денежного потока и, следовательно, увеличить стоимость акций, а также осуществлять последующие инвестиции в дальнейшую разработку и увеличение объемов выпуска новых товаров и услуг. Такой кругооборот является основой инновационного развития компаний.
Динамичные изменения внешней среды создают новые условия, которые в свою очередь заставляет компании разрабатывать и реализовывать стратегии, учитывающие не только негативное влияние внешних факторов, но и новые возможности, открывающиеся перед отечественными компаниями, включая достижение долгосрочных конкурентных преимуществ на основе инновационного развития.
Бурное развитие и реализация новой техники и новых технологий приводит к тому, что экономический рост хозяйствующих субъектов во многом определяется долей продукции и оборудования, которые содержат прогрессивные знания и решения. В условиях жесткой конкуренции компании для сохранения своих позиций на конкурентном рынке ориентируют свою деятельность на потребителя, а это ведет к поиску путей по снижению себестоимости продукции, повышению ее качества, расширению ассортимента и т.д. Одним из направлений решения этих задач является переход на инновационный путь развития, поскольку именно инновации помогают успешным компаниям адаптироваться к непрерывно происходящим изменениям, обеспечивая высокую конкурентоспособность и эффективность в долгосрочном периоде.
Ведущие специалисты в области стратегического менеджмента сходятся во мнении, что в последние 20 лет в развитых экономика мира происходит смена «онтологической платформы» проектирования: разрабатываются глобальные системы стандартов (как правило, с «открытым кодом», доминируют IEEE и INCOSE, а также ведущие мировые корпорации – производители систем), формируются новая методология проектирования («системная инженерия», наука «управления сложностью» и т.п.), меняется принципиальная модель проектирования, т.е. осуществляется переход от традиционного «каскадно-водопадного» проектирования к гибкому проектированию (например, в концепции agile), создаются гибкие проектные инженерные команды, которые становятся основой бизнеса [37].
Важную роль в стратегическом управлении играет оценка стратегических решений. По мнению ряда авторитетных зарубежных экономистов П.Друкера, М.Портера, М.Мескона и др. прибыль не является единственной целью современных коммерческих компаний [37 ].
Поэтому для оценки эффективности стратегических решений следует использовать набор целей, который часто состоит из несовместимых целей, но, когда деятельность компании направлена на решение одной из них, остальные остаются вне поля зрения управляющих. В электроэнергетике это наиболее ярко проявляется в работе многофункциональных инжиниринговых компаний, которые осуществляют свою деятельность в разных отраслях экономики.
Теоретики стратегического менеджмента П.Друкер и Т.Левитт рассматривают стратегические проблемы на двух уровнях и в два этапа [37, с.68]. На первом уровне предлагается рассматривать общие характеристики компании с целью определения правил поиска и оценки новых возможностей, этот этап они охарактеризовали как определение существующих направлений деятельности компании и тех сфер, в которых она должна работать, при этом по их мнению вся концепция может быть описана двумя правилами принятия решений: первое – определяет средства измерения эффективности деятельности компании и связано с ее целями; второе – относится к желаемым характеристикам товаров и рынков и связано с товарно-рыночной стратегией. Оба эти правила взаимосвязаны друг с другом в смысле используемых средств и конечного результата. Цели определяют задачи, а стратегия – способы их решения. На втором уровне эти правила применяются к отдельным возможностям по мере их появления. Данный подход напоминает тот, что применяется в теории инвестирования капитала, но отличается в том, что:
- стратегия применяется для выявления возможностей;
- используется вектор целей;
- использование дополнительных качественных показателей повышает точность измерения объема будущей прибыли.
Анализируя различные подходы к определению стратегического управления можно сделать вывод о том, что в основном в них рассматриваются две взаимодополняющие подсистемы:
- управление стратегическими возможностями, которые включают стратегический анализ и выбор стратегической позиции, или
«запланированная стратегия»;
-
оперативное управление проблемами в реальном времени, которое характеризуется своевременной реакцией компаний на динамичные изменения внешней и внутренней среды.