Файл: Инновационные стратегии фирмы: методы обоснования и выбора (Инновации как важнейший фактор повышения конкурентоспособности инжиниринговых компаний).pdf

В теплоэнергетике:

• создание гибридных парогазовых установок (ПГУ);
• производство экологически чистых ПГУ с газификацией твердого топлива.

Таблица 1.4 – Прогноз развития новых технологий в электроэнергетике, реализуемых до 2035 г. [38]

№ п/п	Направления энергетики	Доля новых технологий в %
		Мировая энергетика	«Дорожная карта» энергетики России
1	Традиционнаяэнергетика (газ,уголь,нефть)	25,5	38
2	Атомнаяэнергетика	10,7	18
3	Возобновляемаяэнергетика,вт.ч.	63,8	44
3.1	Топливныеэлементы	32,3	32
3.2	Биомасса	2,5	1
3.3	Геотермальныеисточники	0,1	3
3.4	Ветроэнергетика	15,6	2
3.5	Гидроэнергетика	2,5	1
3.6	Фотоэлектрическиеэлементы	6.2	2
3.7	Гелиотермальная	3,4	1
3.8	Приливнаяволна	0,3	3

В теплоснабжении:

• серийное производство автоматизированных систем контроля (управления) теплоснабжением;
• производство модульного технологического оборудования;
• использование тепловых насосов;
• освоение технологий низкотемпературного теплоснабжения.

В области возобновляемых источников энергии (ВИЭ):

• производство типоразмерного ряда автономных ветроустановок;
• производство солнечных коллекторов для теплоснабжения;
• производство фотоэлектрических преобразователей энергии;
• производство малых, мини, и микро ГЭС.

Развитие инновационной деятельности, осуществляемое, как правило, через инжиниринговые компании и реализуемое в энергетических компаниях дает следующие преимущества:

для энергетических компаний:

• повышение экономичности, надежности и безопасности работы энергооборудования;
• новый уровень организации производства;
• снижение себестоимости продукции;
• рост конкурентоспособности энергетической компании;

для инжиниринговых компаний:

• возможность реализации накопленных идей и разработок;
• улучшение взаимодействия с бизнес-сообществом, ориентация на реальные потребности экономики;
• возможность формирования портфеля заказов, подкрепленного платежеспособным спросом;
• повышение экономической отдачи от основной деятельности;
• развитие научно-исследовательской деятельности.

---

В документах, определяющих направления и этапы развития инновационной экономики России, одной их базовых определена проблема изменения менталитета участников инновационной деятельности в направлении формирования новой – инновационной культуры [8].

Из этого можно сделать вывод, что одной из важнейших задач, которые необходимо решить при переходе к инновационной экономике, является кадровое обеспечение, обеспечивающее генерацию и эффективное использования новых знаний, коммерциализацию новшеств. Основной движущей силой в инновационном процессе являются специалисты, имеющие качественное образование, и, главное, умеющие воплощать знания в конкретные проекты, товары, услуги и владеющие организационными навыками, необходимыми для инновационной деятельности.

Способность создавать и обеспечивать оперативный и эффективный доступ к знаниям становится основным фактором конкурентоспособности как отдельного предприятия так и отрасли в целом, что особенно актуально для инжиниринговых компаний. В этой связи очевидна необходимость формирования в инжиниринговых компаниях института инновационных менеджеров, профессионально владеющих методами коммерциализации инноваций, правовой охраны и использования интеллектуальной собственности, формирования и управления инновационными, высокотехнологичными проектами, привлечения инвестиций в инновационные проекты.

Следует особо отметить, что научно-проектный комплекс всегда играл важную роль в развитии новых технологий и техники в электроэнергетике, которая до 1990 года не уступала зарубежным аналогам по своим технико- экономическим показателям, а по некоторым направлениям и превосходили их. Однако в девяностые годы было практически прекращено строительство новых крупных энергетических объектов, что привело к резкому сокращению заказов на проектирование, строительство и пуско-наладочные работы. Отсутствие заказов отрицательно сказалось на деятельности научно- проектных и строительных организаций в энергетике, которые потеряли основную часть высококвалифицированных специалистов и накопленный за многие годы научно-технический потенциал. В 90-е годы численность персонала в научно-проектном комплексе сократилась с 53 тыс. человек в 1990 г. до 13,5 тыс. человек на начало 2004 года [ 18]. При этом большинство проектных организаций практически утратили возможность выполнять весь комплекс работ по проектированию строительства крупного энергетического объекта (ТЭС или ГЭС) ввиду отсутствия ряда специалистов по таким направлнеиям как гидротехнические сооружения, системы топливоподачи, автоматизации управления технологическими процессами и др. Поэтому решение о создании на базе НПК ОАО РАО «ЕЭС России» крупных инженерных центров было весьма своевременным и обоснованным, что позволило остановить процесс деградации и разрушения НПК электроэнергетики.

---

До начала реформирования (2003 г.) научно-проектный комплекс электроэнергетической отрасли состоял из 62 организаций, являющихся ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России». В их числе было 13 научно-исследовательских институтов и 49 проектных и сервисных организаций, которые являлись самостоятельными юридическими лицами.

Реформирование организаций научно-проектного комплекса (НПК) проводилось с целью создания в электроэнергетике рыночной среды научно- проектных и сервисных услуг, а также было направлено на создание конкурентных преимуществ научных организаций электроэнергетики перед инжиниринговыми компаниями смежных отраслей промышленности, НИИ Российской академии наук и зарубежными компаниями, которые активно захватывали рынок инжиниринговых услуг в энергетике.

В ходе реформирования на базе научных, проектных и сервисных организаций были созданы многофункциональные инжиниринговые территориальные компании – научно-технические центры (НТЦ). Всего в 2003-2004 годах было создано шесть территориальных НТЦ, 100% акций которых принадлежали ОАО РАО «ЕЭС России» .

Таблица 1.5 – Ключевые показатели эффективности НТЦ-энергетики

	годы	ИЦЭ Северо- Запада	ИЦЭ Поволж ья	ИЦЭ Юга	ИЦЭ Урала	ИЦЭ Сибири
Выручка от реализации выполненных работ/услуг, млн. руб.	2012	1453,0	1123,9	6231,1	1909,3	1470,1
	2013	1121,2	327,2	5973,2	1781,2	1483,9
	2014	307,2	307,3			1027,6
Валовая прибыль, млн. руб.	2012	488,4	239,9	490,1	58,9	328,2
	2013	310,3	69,1	383,2	74,6	367,7
	2014	-219,4	108,2			58,3
Чистая прибыль, млн. руб.	2012	122,7	24,1	108,3	7,7	11,6
	2013	14,6	0,33	38,3	0,54	8,6
	2014	-348,9	0,73			-271,9
Численность персонала, чел.	2012	824	539	1636	1623	1496
	2013	792	423	1481	1519	1452
	2014	657	373			1380
Выработка на одного сотрудника, тыс. руб/чел	2012	1763,3	2085,2	3808,6	1176,3	1012,5
	2013	1415,7	773,4	3628,1	1172,6	1081,2
	2014	467,6	823,9

---

При реформировании научно-проектного комплекса была сформулирована бизнес-стратегия создания многофункциональных инжиниринговых, которая включала следующие направления деятельности:

• разработка новых инвестиционных продуктов и расширение номенклатуры выполняемых работ и услуг;
• организация выполнения инвестиционных проектов в электроэнергетике «под ключ», включая полный цикл работ – от проектно- изыскательских работ (ПИР) и проектирования до сдачи объекта в эксплуатацию и авторского надзора;
• повышение качества научно-технической продукции и услуг на базе международных стандартов качества;
• развитие кадрового потенциала компаний за счет сохранения высококвалифицированных специалистов и привлечения перспективных молодых специалистов;
• улучшение финансового положения компаний, разработка и реализация системы материального стимулирования персонала.

Однако, несмотря на реформирование и большой опыт в сфере проектирования энергообъектов на территории России и СНГ, инженерные центры испытывают серьезные трудности на рынке инжиниринговых работ из-за конкуренции как со стороны зарубежных инжиниринговых фирм, таких как «Jaаkko», «Poyry», AF «Enprima», «Fichtner», «Black & Veatch» и др., так и со стороны новых российских инжиниринговых компаний: «Группа-Е4», ПИЦ «УралТЭП», «СибКОТЭС», «Интертехэлектро – Новая генерация», ИК «Кварц» и др.

Кроме того анализ результатов деятельности инжиниринговых компаний свидетельствуют о том, они испытывают сложности в организации и управлении своей деятельностью по целому ряду причин, таких как:

• отсутствие эффективной стратегии развития с четкими целями и механизмами их достижения;
• существенный дефицит квалифицированных кадров и большой разрыв между специалистами, достигающий в ряде компаний 30 и более лет;
• низкая производительность труда, обусловленная недостаточным и отсталым материально-техническим оснащением;
• отсутствие гибкости при заключении договоров с заказчиками и выполнении для них дополнительных работ/услуг и др.

Анализа деятельности инжиниринговых компаний показал, что российские компании отстают от зарубежных конкурентов по целому ряду компонентов, вызванных в основном отсутствием ряда ключевых компетенций, таких как навыки управления инвестиционно-инновационными проектами, ориентированными на заказчика; использование трехмерного проектирования; проектирование и строительство крупных современных

---

парогазовых энергоблоков, котлов с циркулирующим кипящим слоем, газификацией угля и т.д. Отсутствие или недостаток этих и ряда других компетенций ослабляет позиции российских инжиниринговых компаний на отечественном и международном рынках.

Кроме того из-за недостаточно эффективной системы материального стимулирования специалисты инжиниринговых компаний зачастую ориентированы на процесс, а не на результат.

Для выхода из сложившейся ситуации необходимо, чтобы инжиниринговые компании активно переходили к стратегическому управлению, ориентированному на инновационное развитие, направленное на закрепление высококвалифицированных кадров, повышение эффективности научно-технической и проектной деятельности за счет развития ключевых компетенций в области управления проектами. Важными факторами являются широкое внедрение IT-технологий для автоматизации технологических процессов на базе стандартных решений, проникновение на рынки других отраслей, разработка собственных инновационных продуктов и реализация их на рынках в различных отраслях промышленности, транспорта и ЖКХ.

Реформирование электроэнергетики и переход электроэнергетических компаний к долгосрочному стратегическому планированию, направленному на выполнение задач, сформулированных в Энергетической стратегии России и Генеральной схеме развития электроэнергетики до 2030 г. [9, 121], определили необходимость перестройки деятельности инжиниринговых компаний на основе стратегических методов управления.

Сравнение тактического и стратегического менеджмента ИК (таблица 1.6), вынужденных работать в условиях конкурентного рынка, свидетельствуют о преимуществах стратегических методов управления компанией.

В последние годы был выполнен ряд исследований, в которых предлагались разные методические подходы к разработке стратегий инжиниринговых компаний.

Таблица 1.6 – Сравнение тактического и стратегического менеджмента

Характеристика	Тактический менеджмент	Стратегический менеджмент
Объект управления	Направлен на проблемы компании, поиск путей более эффективного использования ресурсов.	Направлен на внешнюю бизнес- среду, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптацию к изменениям на рынке.
Фактор времени	Рассматривается краткосрочная и среднесрочная перспектива.	Рассматривается долгосрочная перспектива (5-10-20 и более лет)
Подход к управлению персоналом	Работник является ресурсом компании, исполнителем отдельных работ и функций	Работник является основой компании, главной ценностью и источник ее успехов

---