Файл: Проектный офис (Общие подходы к управлению).pdf

К другим полезным функциям проектного офиса на третьей ступени зрелости относятся проведение плановых аудитов проектов и инициация аудитов критичных проектов.

Следует отметить, что на третьей ступени проектный офис уже обладает достаточно высоким уровнем зрелости, и переход на следующую ступень связан прежде всего с необходимостью введения в компании портфельного управления. При этом важно учитывать, что для перехода проектного офиса на четвертую ступень зрелости, помимо собственно развития проектного офиса, необходимо еще и развитие (возможно, реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Однако если компания ведет мало проектов, внедрение принципов портфельного управления в компании не является обязательным.

Ступень IV — Стратегическое управление портфелем. Ключевой функцией проектного офиса на этой ступени является оптимизация портфельного управления на основе разработанной методологии. Проектный офис по поручению руководства готовит информацию для принятия решений по управлению портфелем.

Основные характеристики четвертой ступени зрелости: управление осуществляется по принципу do rigt things; особое внимание уделяется предметной экспертизе; при управлении портфелем используются академические подходы (информационная система управления портфелем проектов—ИСУПП, формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате, в том числе методы финансового анализа проектов как инвестиций).

Большое количество проектов может вызвать конфликт интересов, который может быть нивелирован за счет грамотного портфельного управления.

Проектный офис, уровень развития которого соответствует четвертой ступени, востребован не во всех компаниях. Как уже было отмечено ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления. В компании должны быть сформированы определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как: формализованная стратегия, метрики для оценки проектов на соответствие стратегии, определенная культура принятия управленческих решений, прозрачность методов управления.

В дальнейшем проектный офис может совершенствоваться в рамках четвертой ступени, но это не означает отказа от реализации и развития функций, приобретенных на первых трех ступенях зрелости.

2.2. Критерии эффективности проектного офиса

Очевидно, что классическое экономическое обоснование для затратного подразделения практически невозможно, да и не нужно, так как проектный офис — это своего рода инструмент управления, подобный, например, комплексным средствам автоматизации.

Для того чтобы обосновать собственную полезность, проектный офис, как и любое подразделение компании, должен проводить регулярную оценку эффективности своей деятельности. На каждой ступени зрелости могут быть использованы свои критерии эффективности. И хотя на первых двух ступенях можно говорить скорее об оценке эффективности выполнения проектным офисом своих функций, чем об оценке его бизнес-полезности, применение предложенных критериев эффективности в конечном итоге позволяет сделать вывод о полезности этой структурной единицы для компании в целом.

Для оценки деятельности проектного офиса могут применяться как количественные, так и качественные показатели эффективности.

На первой ступени работу проектного офиса можно признать эффективной, если:

• разработана и согласована методология управления проектами;

• сформирован первичный реестр проектов;

• обучены участники проектной деятельности;

• внедрена и используется информационная система для календарного планирования;

• определена предварительная структура базы знаний проектного офиса;

• сотрудники компании проинформированы о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

При разработке количественных показателей критериев эффективности для первой ступени могут быть использованы такие метрики, как, например, процент руководителей проектов, прошедших обучение по методологии управления проектами.

Критерии эффективности для второй ступени зрелости проектного офиса могут основываться на выполнении следующих условий:

• все документы по управлению проектами разрабатываются и согласуются в соответствии с методологией;

• руководители проектов регулярно актуализируют графики и предоставляют отчеты о статусе проектов;

• осуществляется последовательное наполнение базы знаний проектного офиса;

• сформирован и используется корпоративный пул ресурсов;

• информационная система используется для планирования бюджета, человеческих ресурсов, а также содержит информацию о договорах и подрядчиках.

На второй ступени зрелости для оценки эффективности деятельности проектного офиса могут использоваться и такие конкретные метрики, как:

• процент актуальных графиков в информационной системе управления проектами;

• процент предоставленных вовремя отчетов о статусе проекта;

• оптимальность использования ключевых исполнителей (назначение на правильные проекты), которая определяется, например, как отношение трудозатрат ключевых исполнителей, используемых в десяти наименее приоритетных проектах портфеля, к трудозатратам ключевых исполнителей, используемых в десяти наиболее приоритетных проектах портфеля;

• качество планирования работы ключевых исполнителей (правильная оценка трудозатрат), определяемое, например, как отношение фактической загрузки ключевых исполнителей за период к плановой суммарной загрузке данных исполнителей на проектах портфеля.

Начиная с третьей ступени зрелости уже можно реально оценить полезность проектного офиса для бизнеса. Критерии эффективности на этой ступени связаны прежде всего с эффективностью и результативностью выполнения проектов, которые находятся в ведении проектного офиса, так как именно на третьей ступени проектный офис, используя накопленную базу знаний, может предложить руководителям проектов свои рекомендации для более качественного планирования и исполнения проектов. Могут быть использованы следующие метрики:

• процент проектов, реализованных без отставания по срокам и в рамках бюджета, который может быть определен, например, как отношение числа проектов, реализованных в срок с первоначальным бюджетом, к общему числу проектов, законченных в течение отчетного периода;

• использование нормативов при оценке работ;

• предоставление руководству аналитической отчетности по проектам (на регулярной основе и по требованию);

• точность планирования, которая может определяться на основе анализа количества отклонений от базовых планов;

• удовлетворенность заказчика, которая может оцениваться, например, числом критичных откликов на качество продукта десяти наиболее приоритетных реализованных проектов портфеля за отчетный период.

Основной критерий эффективности на четвертой ступени зрелости—это достижение стратегических целей компании путем оптимизации портфельного управления. При портфельном управлении проекты оцениваются с точки зрения вклада в достижение стратегических целей, и именно проектный офис с помощью информационной системы занимается подготовкой решений по портфелю и выполняет все основные процессы управления портфелем. Это значит, что эффективность исполнения проектов в портфеле напрямую связана с эффективностью деятельности проектного офиса. Если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период и могут быть реализованы через проектное управление, достигнуты, можно с уверенностью сказать, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании.

3. Управление механизмом инновационного проекта на примере ООО "ГЕРМЕС"

3.1.Кейс:"Управление проектом внедрение инновационного оборудования "

Клиент:  компания, работающая в сфере услуг населения.

Описание ситуации: Главной целью инновационного проекта по оказанию бытовых услуг ООО "ГЕРМЕС" является получение прибыли, за счет оказания новой услуги. Не одно предприятие в России не оказывает ее. Это своего рода ноу-хау. "ГЕРМЕС" - будет первой химчисткой, работающей на углеводородных растворителях, по технологии "Wet Dry". Основой такого рода инновации является известная западная практика работы службы быта.
Запрос: Поступил со стороны директора филиала, был уточнен с руководством компании как  задача повышения объема услуг, а как следствие увеличение прибыли в компании.

 Диагностика: Была проведена диагностика с целью выявления причин внедрения новой технологии. В ходе диагностики были изучены субъективные факторы, выявлены положительные результаты в части компетенций персонала, мотивации, постановки целей и задач. Также, были исследованы объективные факторы: состояние рынка, адекватность бизнес-системы и процессов.

 Выводы по результатам диагностики:

1. В секторе субъективного были выявлены следующие проблемы: различное понимание стратегии достижения целей у руководства, накопленный «багаж» работы.
2. В сфере объективного, несмотря на осложняющий фактор в виде высокой конкуренции,  серьезных препятствий к реализации стратегии роста, выявлено не было. Получены положительные результаты относительно востребованности оборудования, динамики и емкости рынка. Основные проблемы были идентифицированы в области позиционирования и продвижения, и выявлен ряд упущений в области организации бизнес-процессов.
3. Была выявлена потребность в обучении сотрудников филиала.

Рекомендации:

1.  Провести стратегическую сессию, в ходе которой должны быть уточнены цели, разработана и согласована стратегия их достижения.
2. Определить наиболее эффективный формат коммуникаций, создать безопасное пространство для взаимодействий заказчик-исполнитель.
3. Перевести работу ООО "ГЕРМЕС" в формат проекта, определить сроки, бюджет и ключевые показатели эффективности.

Результаты: Через 1,5 месяца после запуска проекта филиал должен расширить спектр оказываемых услуг и прибавит доход. При этом фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика. Теперь рассмотрим поподробнее каждый обозначенный пункт.

3.2. Характеристика предприятия

Химчистка "ГЕРМЕС" работает на рынке бытовых услуг с 2004 г. За это время компания смогла укрепить свои позиции за счет внедрения передовых технологий химчистки, наращивания мощностей фабрик и расширения сети приёмных.

Химчистка "ГЕРМЕС" оказывает следующие услуги:

• химчистка одежды и изделий из ткани.
• химчистка кожи, меха и замши.
• тонирование и крашение кожи, замши.
• стирка одежды, изделий из ткани.
• ремонт одежды.

Исходя из ассортимента перечисленных услуг, можно сделать вывод о том, что среди предлагаемых есть услуги, удовлетворяющие потребности, для которых существуют альтернативные пути удовлетворения, а есть и те, для которых решение уникально.

Процесс оказания услуг эксклюзивной химчисткой "ГЕРМЕС" соответствует международным стандартам предоставления услуг класса «люкс» предприятием химической чистки.

Химическая чистка изделий (одежды, ковров, штор, меха, кожи) на фабрике осуществляется в  машинах химчистки последнего поколения с компьютерным управлением. На предприятии внедрены собственные технологии химической чистки. Химчистка ковров проводится по технологии Dry Stream, химчистка одежды, штор по технологии Clean Fabric, химчистка мягкой мебели, салона автомобилей Wet Dry Clean. Это эффективные деликатные процессы очистки, способствующие не только возвращению первозданной чистоты изделиям, но и их улучшенному виду.

Химчистка изделий интерьера на дому не может полностью соответствовать стандартам качества люкс-услуг. Исключение можно сделать только для химической чистки, аква-чистки мягкой мебели, некоторых видов штор, ковровых покрытий из шерсти.

Химчистка "ГЕРМЕС" оказывает услуги на принципе полной конфиденциальности клиентов. Вся информация, которую клиент доверяет защищена. Химчистка не размещает ее в открытых источниках, и других рекламных и информационных площадках, а также не публикуется без согласия на то клиента фотографии и видео изделий до, во время и после химической чистки. Ни при каких обстоятельствах, например, в рекламных целях, не упоминаются имена клиентов, объекты обслуживания и прочие сведения разглашение которых противоречит принципу приватности предоставления услуг.