Файл: Проектный офис (Общие подходы к управлению).pdf

Введение

Проектный менеджмент стал непременной технологией заслуги небольших итогов бизнеса при самом оптимальном использовании ресурсов. В условиях, когда дешевых ресурсов нет, и заимствовать деньги на европейском финансовом рынке уже не представляется возможным, отечественный бизнес считает каждую копейку и минуту. Управление проектами в данных условиях дает три главных преимущества: быструю реализацию, оптимальное использование имеющихся ресурсов, будь то люди, машины или деньги, и четкие и максимальные результаты. Все больше компаний активно применяют этот подход в своей деятельности. Проектный подход - самый эффективный способ для оптимального и рационального использования ресурсов.

При разработке нового элемента организационной структуры под заглавием «проектный офис» (пусть в том числе и в нем всего один человек) рачительный руководитель предприятия задается вопросом: а насколько это оправданно? Собственно что предприятие получит с точки зрения выгод для бизнеса? Как доказать дополнительные затраты на создание новой организационной единицы?

В большинстве русских фирм в согласовании с наилучшими мировыми практиками существенные изменения реализуются в форме планов. Тем более это касается внедрения в работу фирмы нововведений, связанных с серьезными инвестициями. Мы желаем поднять проблему, которая в данный момент становится очень актуальной для проектных кабинетов в экономически развитых странах (в первую очередь в США), — проблему измерения эффективности и обоснования полезности уже функционирующего проектного офиса. По нашим взглядам и наблюдениям наших коллег, занимающихся внедрением проектного подхода и отслеживающих развитие корпоративной системы управления проектами (КСУП) у заказчиков, с проблемой обоснования собственной целесообразности и полезности сталкиваются теперь и проектные офисы, созданные два-три года назад в российских компаниях.

Как только лишь кабинет приступает в собственную работу в качестве одного из опорных функциональных подразделений фирмы, на него начинают распространяться стандартные управленческие расклады и схемы, принятые в данной организации.

Характерным образцом представляется цель учета прибыли и затрат и подтверждение производительности, необходимости работы предназначенного кабинета в долговременную будущность, если деятельность с программами ранее налажена. Далеко не все отделения организации являются прибыльными. Таким образом, обслуживающие отделения, к которым принадлежит, к примеру, бухгалтерия или отдел информационных технологий, никак не дают явный доход и являются, по сути, бесприбыльными. Тем не менее обычное функционирование организации без таких подразделений невозможно.

Чаще качество работы проектного офиса руководители оценивают согласно фактически достигнутым итогам в рамках планов, реализуемых компаниями. Это говорит о важности роли проектного офиса не только в построении внутренних процессов и правил управления проектной деятельностью, но и собственно в управлении проектами. В то же время опыт объясняет, что подходы к фирме проектного офиса и все роли могут колебаться.

Правильность выбранной темы обусловлена тем, что проектный офис имеет максимальной полезностью для бизнеса фирмы, если все стратегические цели, которые стоят перед фирмой на определенный отчетный срок могут быть выполнены через проектное управление и достигнуты.

Объект исследования: управление механизмом инновационного проекта на примере ООО "ГЕРМЕС"

Предмет исследования: проектный офис

Цель исследования: анализ проектного офиса, его рубежи развития в основании введения внедрения проектного офиса в ООО "ГЕРМЕС".

На основе целей исследования выявляем задачи: основы управления проектным офисом, расклады к управлению, аспекты эффективности проектного офиса.

В работе применяются подобные способы исследования, как: исследование теоретических источников по проблеме исследования, сбор статистических данных (интервью), обобщение теоретических и эмпирических материалов.

1. Проектный офис

1.1. Общие подходы к управлению

Общие подходы к управлению проектами предоставлены инстинктивно ясными, так как в их основу взят здравый смысл и опыт. Проект нужно начать с постановки и согласования цели, распланировать курс её достижения, осуществить предусмотренные работы, и успешно закончить проект, завершив цели, как было запланировано. Трудности возникают практически всегда – в реальной жизни редко удается реалистично запланировать уникальную деятельность или выполнить работы так, как было запланировано.

Единый аспект к минимизации стандартных трудностей рядом осуществлении планов и проектов состоит в учреждения наиболее формализованной– равно как результат, наиболее опрятной и жесткой – концепции управления, учитывающей круг интересов разных соучастников плана (в главную очередность Клиента), с точно установленной координационной текстурой и слаженными упражнениями управления.

В качестве основных принципов управления реализацией проектов (особенно крупных) и программ развития обычно называют следующие:

• Разработка единого, структурированного представления проекта и четкое описание его основных элементов;
• Построение команды и адекватной организационной структуры управления проектом, соответствующей структуре проекта и условиям его реализации;
• Обеспечение функционирования процессов управления проектом, взаимодействия участников.

Структурированное представление проекта

Представление результатов и работ проекта в структурированном виде (в виде иерархически декомпозированного на составные части (элементы, модули) объекта), необходимые и достаточные для эффективного осуществления процесса управления проектом в интересах различных участников проекта, является основой профессиональных методов управления проектами.

Данное гарантирует слаженное восприятие абсолютно всеми соучастниками полнее, масштаба, размеров трудов, переходных и окончательных итогов, а кроме того аргументированного отделения ресурсов и распределения ответственности, учреждения действий планирования и контролирования исполнения плана.

Наиболее значимыми видами структурных представлений проекта являются:

• Структура целей и результатов;
• Структурная модель проекта по фазам жизненного цикла;
• Структурная декомпозиция работ проекта;
• Организационная структура проекта;
• Матрица распределения ответственности;
• Сетевая модель последовательности выполнения работ плана;
• Дерево ресурсов, дерево стоимости;
• Структурная декомпозиция контрактов по работам проекта;
• Структура и описание рисков проекта (Реестр рисков).

Рисунок 1. Пример структурной декомпозиции работ проекта

«Строительство резервуарного парка на нефтяном месторождении».

В основе установленной текстуры плана строится концепция управления планом, гарантируется связь абсолютно всех соучастников, регламентируется утверждение административных и проводится протоколирование.

Главными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа являются:

• Устав/паспорт проекта;
• Структурированная модель проекта;
• План проекта.

Построение команды и организационной схемы проекта

Сила предназначенной концепции управления состоит в делегировании правительство и возложении ответственности из-за полнее в некоторых артистов – управляющего плана и членов указания управления. Существенная цель клерка плана–создание указания и подбор соответственной координационной текстуры, надлежащей текстуре плана и осуществлении. Тем не менее, в данном скрываются отдельные опасности. Состоит в трудности формирования успешной скоротечной концепции управления что обязана работать вместе с неизменными режимами управления в организациях, участвующих в осуществлении плана. Интегрирование соучастников, дозволяющая соединить разные круг интересов, воздействия и итоги с целью свершения полнее проекта, рассматривается равно как один с основных управляющего плана.

Основной проблемой управляющего плана представляется формирование координационной текстуры, обеспечивающей равновесие ответственности, возможностей и настоящей правительство ключевых соучастников плана. К тому же, в случае если права указания управления планом поддерживаются исследованием и принятием нормативно-ремонтных бумаг, в таком случае с целью практической осуществлении императивных возможностей следует формирование ходовой концепции, опирающейся в операции, отчетности и контролирования, грамотных артистов.

Основными документами, обеспечивающими реализацию данного принципа, обычно служат:

• Устав/паспорт проекта,
• Положения об организационной структуре управления проектами;
• Положения об ответственности и функциональных обязанностях участников в рамках реализации проектов;
• Приказы.

Процессы управления проектом

Неформализованный подход к управлению оправдывает себя для очень простых, понятных, коротких проектов. В ходе комплексного проекта, для реализации властных полномочий участников проекта должны быть определены и утверждены конкретные и понятные процедуры, обеспечивающие подготовку, согласование, утверждение и реализацию управленческих решений по основным контурам управления:

• Управление целями, составом работ и календарное планирование;
• Управление договорами и поставками;
• Управление документооборотом и коммуникациями;
• Управление кадрами и другие.

В рамках основных процессов управления, как минимум,  должны быть определены процедуры:

• Отчетности;
• Управления изменениями и проблемами;
• Управления рисками

Рисунок 2. Группы процессов управления проектами

Обычно основными инструментами, обеспечивающими реализацию данного принципа, являются:

• типовые процессы управления проектами, описанные на уровне всей компании - Корпоративный стандарт по управлению проектами;
• типовые формы документов и шаблоны отчетов для конкретных проектов.

Тут опасна и другая крайность–чрезмерная формализация взаимоотношений между участниками проекта. Менеджер плана должен быть здоровый баланс, для того чтобы трудозатраты на управление не превышали эффекты от этого самого формализованного управления.

1.2. Организация проектного офиса

Расчетный кабинет в нешироком осознании – данное кратковременная устройство с целью управления планом, в просторном осознании – беспрерывно кабинет управления абсолютно всеми в полном, равно как внутренними, таким (образом и наружными.

Обычно необходимость в предназначенном кабинете появляется в период, если цель диверсификации работы фирмы, изучения новых рынков реализована, либо если формируется некоторый отрицательный навык в неожиданном осуществлении планов и нужен индивид либо устройство с целью высококачественного управления действиями.

В учреждения предназначенного кабинета отсутствует многоцелевых заключений. Устройство предназначенного кабинета находится в зависимости с оргструктуры фирмы, стиля и способов коллективного управления, нахождения и масштаба планов и проч. Следовательно, я приступаем процедура с этого, что же зафиксируем важные условия и устанавливаем нужный размер и очередность деятельность.

 1. Проектная диагностика

Диагностика показывает, нужен ли компании полноценный проектный офис, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончанию проведения диагностики, предоставляется отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели заказчика.

2. Разработка концепции и структуры проектного офиса. Постановка целей.

На основе полученных результатов диагностики разрабатывается концепция и структура проектного офиса, соответствующая видению, стратегии и целям компании.  Это может быть традиционная структура, мобильный офис с возможностью географического перемещения, виртуальный офис и проч.

3. Определение стандартов и методологии проектного офиса.

В зависимости от текущих задач и перспективных целей компании  определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Задача консультантов  — совместно с компанией-заказчиком определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

4. Планирование организации проектного офиса.

По сути, организация проектного офиса–это тоже проект и при планировании необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, определить этапы и контрольные точки, учесть риски.

5. Подбор проектного персонала.

Проектная команда может состоять из специалистов компании, персонала, привлеченного на аутсорсинг, удаленных экспертов. Помимо разнородности, сложность заключается еще в том, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов. Поэтому, для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение «своего» и привлеченного проектного персонала, и при этом сохранить целостность и динамику проекта.