Файл: Проектный офис (Общие подходы к управлению).pdf

6. Подготовка предназначенного персонала. Основное интерес в текстуре успешного предназначенного преподавания в очевидном либо литофаническом варианте уделяется учебе воздействием, рядом каком никак не предоставляется единых концепций, никак не укрепленных опытным путем функционирующих консультантов либо клерков. С подобным раскладом, всегда технологические процессы, какими используют консультанты, делаются имуществом клиента.

7. Обслуживание полупроизводственного плана. По хотению фирмы-клиента в последствии учреждения предназначенного кабинета имеет возможность реализовываться обслуживание полупроизводственного плана вплоть до свершения им некоторых характеристик. Мишенью подобного обслуживания представляется построение более результативных взаимодействий предназначенного кабинета с внутренним и наружным средой, развитие основы познаний, итогов, овладение технологий с целью последующего независимого формирования.

Так как самым длительным этапом является подбор и обучение проектного персонала, а состав проектного офиса может очень сильно отличаться (от двух-трех человек до нескольких десятков), сроки организации проектного офиса в каждом конкретном случае различны. Усреднено, длительность работ составляет не менее 1 месяца и не превышает полугода.

Достижениями организации проектного офиса должны является:

• Формирование в компании новой культуры – культуры проектного управления, стимулирующей инновации и творчество.
• Повышение конкурентоспособности бизнеса в целом и отдельных его направлений.
• Организация проектного офиса, как центра ответственности за проектную деятельность и, как следствие, достижение проектных целей за меньшие сроки и меньшим объемом ресурсов.
• Появление проектной практики непрерывных улучшений.
• Создание дополнительных возможностей роста для персонала, достигшего «потолка» своей карьеры в компании.

1.3. Управление проектами

Планы формирования бизнеса 2-ой, в последствии действий, основной момент, воздействующий в итоги Фирмы. Бизнес на сегодняшний день делает крупные старания с целью осуществлении планов, для того чтобы обеспечивать себя отличные обстоятельства в рынках на следующий день. Однако согласно-старому планы сопутствуются никак не достижением полнее, а перерасходом бюджетов и сдвигами сроков осуществлении. Координационно планы продолжают быть богатым «разнообразием» управления и находиться в персоны и расположения Клерков планов, разводя данное неразберихой ответственности и возможностей, а «пожарный режим» сделался «нормой согласно жизни» управления программами. Равно как выкарабкаться с «мертвой петли» предназначенной никак не результативности?

Прежде лишь сменить расклады к планированию и осуществлении планов, сместив упор в проект и подчеркнув в него максимально вероятного времени. Составлять план людишек, финансы и вещественные средства, составлять план и учитывать опасности, и вновь составлять план, непременно в указанию, в последствии осуществление проекта будет занятием технической. Однако составление плана обязано основываться в типичные операции инициации, исследования и осуществлении плана. Тут значим комплексный аспект в формировании предназначенной деятельность. Актуализовать подобную концепцию и совершить нее жизнестойкой – главная цель нашей деятельность.

Цели, задачи, этапы и результаты Управления проектами описаны ниже.

У актуализации проектной работы в Компании три взаимосвязанные цели:

• • Первая цель – «подружить» бизнес-процессы и проекты развития бизнеса
  • Вторая цель – посредством проектов выработать системный подход в развитии бизнеса
  • Третья цель – повысить результативность и эффективность проектных команд.

Семь задач построения проектной работы в Компании:

• Во-первых, упорядочить работу над проектами.
• Во-вторых, развить навык оценки жизненных циклов проектов.
• В-третьих, развить навыки планирования проекта по людям, деньгам и объемам работ.
• В-четвертых, развить навыки оценки вероятности рисков и степень их появления.
• В-пятых, помочь найти «ключи» к мотивации заинтересованных в проекте сторон.
• В-шестых, помочь выстроить коммуникации – выбрать «удобные» способы информирования заинтересованных сторон.
• В-седьмых, оказать поддержку в формировании и развитии проектных команд.

Этапы проекта состоят из пяти этапов:

Рисунок 3.Этапы проекта

• На первом этапе – знакомимся с бизнесом и проектами развития Компании. Нас интересуют внимание, уделяемое руководством теме управления проектами; оцениваем соответствие бизнес-процессов и проектов развития; обращаем внимание на организационную структуру и мотивацию людей в проектах; оцениваем реализованные проекты; соотносим текущие бюджеты и их связь с проектами развития; изучаем возможность использования автоматизированной системы управления проектами.

Продолжительность 3 - 5 дней. За знакомство счетов не выставляем.

В результате исходит оценка уровня зрелости управления проектами и проблемное поле для поднятия проектных команд.

• На втором этапе–актуализируем ключевые проекты развития Компании. В рамках сессии организационного развития потенциальные проектные команды отрабатывают основные навыки проектного управления. Работа ведется с реальными проектами развития бизнеса. У проектов появляется цель, очерчиваются сроки и формируются бюджеты, создается календарный план проекта. Здесь же проекты презентуются Заказчику и Клиент вправе принять проект или отправить на доработку. В итоге обучение проходит в действиях над конкретными задачами бизнеса, без «воды» и «размывания» по времени.

Длительность–в течение 3-х дней проводим полноценную сессию стратегического развития.

В результате прорабатываются реальные проекты развития бизнеса, заказчики проектов развития утверждают цели, планы и ресурсы по каждому проекту, а люди вливаются в команды, которые, в последствии, займутся реализацией проектов.

• На третьем этапе, мы вместе с клиентом формируем поддерживающую структуру управления проектами–создаем малую рабочую группу, задача которой выработать методологическую основу проектной деятельности–создать регламенты по выполнению проектов, процедуры согласования проектов и «нарисовать» документооборот.

Длительность–2 месяца. Первый месяц рабочая группа встречается еженедельно, далее - раз в две недели.

В результате появится регламент управления проектной деятельностью, содержащий процедуру планирования, реализации и завершения проектов.

• На четвертом этапе–создаем проектный комитет (проектный офис)–орган, ведущий работу все проектной деятельности в Компании.

Длительность – эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом служит согласованный список участников проектного комитета, его регламент и полномочия в принятии решений.

• На пятом этапе–оказываем поддержку проектным командам. Здесь происходит реальная работа над проектами – команды встречаются и вырабатывают совместное решение по своим проектам. Мы – Консультанты показываем «правильный» формат для рабочих групп и следим за развитием команды и результативностью проекта.

Длительность – как и в случае с поддерживающей структурой эту работу мы проводим параллельно с созданием поддерживающей структуры управления проектами.

Результатом этапа служит закрепление навыков командной работы и формирование «факторов успеха» у рабочей группы по ходу реализации проекта. Ликвидация сложных случаев–вывод рабочих групп из «творческих» кризисов и устранение «порока» не результативности.

Результатами проекта должны является:

- Увеличение процента проектов выполненных в срок и в рамках бюджета. Возникающие отклонения становятся управляемыми.

- Экономия времени Руководителей на мониторинг и контроль хода проектов.

- Единый формат и критерии управления проектами для всех заинтересованных сторон в Компании. Каждый проект имеет план–факт анализ по срокам и ресурсам.

- Четкое разграничение полномочий и ответственности участников проектов.

- Бюджетирование проектов взаимосвязано с бюджетированием Компании.

2. Основы проектного офиса

2.1. Эволюция проектного офиса

Степень формирования предназначенного кабинета непосредственно коррелирует с зрелостью всеобщего маркетинга в фирмы и предназначенного управления в частности. Развитие предназначенного кабинета содержит в себе некоторое количество ступенек взрослости, характеризующихся установленными свойствами, согласно каким допускается дать оценку, в какой-либо этапа взрослости расчетный кабинет пребывает сегодня и в тот или иной тенденциях некто имеет возможность совершенствоваться, увеличивая собственную сформированность. Первоначально лишь развитие предназначенного кабинета сопряжена с «наращиванием мощи», в таком случае принимать с расширением комплекта функций, что некто осуществляет.

Предлагаемые ступени зрелости основаны на модели, разработанной PM Expert как консалтинговой компанией со специализацией в области управления проектами. Модель включает четыре ступени последовательного развития проектного офиса в компании:

Ступень I —Формирование. На этой ступени идет процесс формирования проектного офиса как структурной единицы компании: разрабатываются регламенты и должностные инструкции, набирается штат, пишутся положения, регламентирующие деятельность проектного офиса. Помимо регламентации собственной деятельности, проектный офис собирает информацию о проектах, ведущихся в компании, формализует процессы управления проектами, внедряет информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

Цель проектного офиса на первой ступени зрелости — закрепить свои позиции, добиться, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали в проектах. Поэтому ключевой функцией на этой ступени развития является отладка регламентов и процессов управления проектами, контроль соблюдения методологии. Необходимо также проинформировать сотрудников компании о создании нового подразделения, поддерживающего проектную деятельность.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, и работа идет как часы, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года.

Ступень II — Расширение влияния. На этой ступени проектный офис расширяет свое влияние в компании за счет наращивания своих функций. Помимо поддержания в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением, проектный офис путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о статусе проектов, что позволяет ему формировать «общую картину» проектов, вести документированный архив.

Кроме того, на второй ступени происходит формирование и структурирование базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Однако ключевой функцией проектного офиса на данной ступени является контроль распределения ресурсов в проектах. Для этого проектный офис формирует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, как правило, не уполномочен назначать ресурсы на проекты, однако он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, так как обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую — третью ступень.

Ступень III —Накопление и передача опыта. На этой ступени проектный офис занимается прогнозно-аналитической деятельностью, в рамках которой осуществляется ведение статистики по проектам, формирование аналитических отчетов и нормативных оценок для планирования проектов.

Также в рамках формирования общей базы знаний создаются типовые иерархические структуры работ, реестр типичных рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. С целью ознакомления с лучшими практиками ведения проектов проектный офис может регулярно проводить встречи для обмена опытом. Управление на третьей ступени зрелости осуществляется по принципу do things right (фраза, ставшая классической: The mangers do things rigt and leaders do rigt things — Менеджеры делают вещи правильно, в то время как лидеры делают правильные вещи).