Файл: Построение организационных структур (Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления).pdf

В структуре активов в 2016 г. увеличилась доля оборотных активов на 32,98 %, в связи с увеличением запасов на 109,23% и увеличением денежных средств на 761,59 %, и наблюдается рост дебиторской задолженности на 10,10%. Доля запасов составляет 35,32% к итогу баланса.

Анализ пассивной части баланса показывает, увеличение нераспределенной прибыли в 2016 году на 332 825 тыс. руб.; уменьшение в 2016 году заемных средств на 53,40% и рост отсутствие прочих обязательств в 2016 году. В большинстве экономические показатели имеют тенденцию к положительному изменению. [8]

Ликвидность предприятия обозначает ликвидность его баланса, безусловную платежеспособность, дееспособность и предполагает постоянное равенство между активами и обязательствами, как по общей сумме, так и по срокам поступления погашения. Показатели ликвидности позволяют определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства. Для продолжения проведения анализа финансового состояния, рассмотрим динамику показателей ликвидности ООО «Уральский кабельный центр», данные отразим в таблице 3.

Таблица 3. Динамика показателей ликвидности ООО «Уральский кабельный центр»

Анализ динамики показателей ликвидности предприятия, отраженный в таблице 4 показал, что:

- рост медленно реализуемой ликвидности в 2016 году на 0,1, при норме ≥ 1 показатель медленно реализуемой ликвидности находится выше рекомендуемого значения, что отражает эффективность работы компании;

- снижение быстрореализуемой ликвидности в отчетном периоде на 0,12 при норме 0,7-0,8, в 2016 году выше рекомендуемых значений, несмотря на снижение;

- показатель абсолютной ликвидности увеличился в отчётном периоде на 0,02 (у предприятия увеличились возможность немедленно погасить свои краткосрочные обязательства денежными средствами (по сравнению с предыдущими периодами)), но при норме ≥ 0,1 – 0,2 показатель находится ниже рекомендуемых значений.

- общий показатель ликвидности баланса снизился на 0,14, и за весь анализируемый период дынный показатель выше рекомендуемого значения. [6]

Далее, для отражения степени эффективности использования материальных, трудовых и денежных ресурсов проведём расчёты коэффициентов рентабельности, таблица 4.

Таблица 4. Динамика рентабельности ООО «Уральский кабельный центр» за 2015-2016 гг.

На основании анализа рентабельности следует, что компания получила в 2016 г. 11 руб. 23 коп. прибыли с каждого рубля продаж, в 2015 г. – 7 руб. 94 коп. (увеличение составило 3 руб. 29 копейки.). В 2016 году компания получила 21 руб. 25 коп. прибыли с каждого рубля, вложенного в оборотный капитал предприятия, в 2015 году – 21 руб. 25 коп., произошло снижение по сравнению с предыдущим периодом на 60 копеек. Чистый доход компании в отчетном периоде составил 51 руб. 52 коп. На рубль, вложенный собственником в капитал, а в 2015 г. 68 руб. 49 копеек, причем снижение составило 16 руб. 97 копеек.

2.2. Анализ существующей структуры управления

Организационная структура напрямую связана с кадровой политикой компании. ООО «Уральский кабельный центр» (далее ООО) рассматривает как наиболее предпочтительных внутренних кандидатов (работников ООО) при назначении на должности начальников службы главного технолога (СГТ), отдела технического контроля (ОТК), отдела внутренней приемки (ОВП), центральной заводской лаборатории (ЦЗЛ), отдела главного метролога (ОГМетр), отдела автоматизации и КИПиА (ОАиКИПиА), начальников цехов основного производства (ц.01-08), цеха переработки отходов (ц.15), цеха по ремонту и обслуживанию оборудования (ц.17), цеха теплосантехнического (ц.18), цеха электроснабжения (ц.19), мастеров, в т.ч.старших, начальников участков, смен цехов 01-08, 15, 17-19, начальников бюро (участков) СГТ, ОТК, ЦЗЛ, ОГМетр, ОАиКИПиа.

ООО «Уральский кабельный центр» рассматривает как равноценных при прочих равных условиях как внешних так и внутренних кандидатов при назначении на должности дирекции, руководителей подразделений, относящихся к экономической или социальной сфере, а также всех прочих подразделений, включая начальников отделов, служб, департаментов, бюро, участков, смен, мастеров, в т.ч. старших.

В ООО помимо оценки профессиональной компетентности производится обязательная оценка личных качеств кандидатов, претендующих на должности руководителей, некоторых специалистов и служащих. Соответствующими должности могут быть признаны кандидаты, обладающие необходимым минимумом качеств:

• коммуникативная компетентность,
• способность и готовность к обучению,
• мотивация на результат,
• системное мышление. [1]

Требования к наличию прочих личных компетенций устанавливаются в зависимости от должности.

В ООО устанавливаются следующий минимальный набор требований к кандидатам на позиции руководителей и специалистов. В случае несоответствия указанным требованиям кандидат не может быть принят или переведен на вакантную должность руководителя, специалиста.

Требования к образованию: обязательно наличие высшего профильного образования при назначении на должности специалистов и руководителей.

Требования к опыту работы:

- в случае приема стороннего кандидата на должность руководителя функционального подразделения (бюро, участок и т.п.) обязательно наличие опыта работы в должности с аналогичным функционалом не менее одного года,

- в случае приема стороннего кандидата на должность топ-менеджера или руководителя структурного подразделения (отдел, служба, цех и т.п.) обязательно наличие опыта работы в должности с аналогичным функционалом не менее трех лет. [9]

Работа управленческого персонала организована по сложившейся системе работы. В настоящее время в связи со сменой руководства, обновлением управленческого состава компании, внедряются новые методы управления компанией, организацией труда управляющего состава.

Для того, чтобы спланировать свой график работы, руководитель подразделения получает задания от вышестоящего руководителя, определяет приоритетные направления работы, составляет график выполнения этих задач, перераспределение работы между своими подчиненными. Секретарь помогает контролировать работу и сообщать обо всех назначенных встречах, совещаниях и т.д.

Процесс делопроизводства руководителю помогает осуществлять секретарь, который выполняет все поручения, отслеживает за исполнением той или иной работы, задания и помогает оптимально составить рабочий день руководителя. [11]

На ООО «Уральский кабельный центр» установлена единая база данных, куда разрешен доступ всем отделам для получения информации и для добавления своих данных. Естественно, что ограничивается доступ к информации в зависимости от занимаемой должности. Основным средством накопления информации являются базы данных о работы, анализ конкурентов, новые разработки. Вся эта информация хранится в единой сетке.

Основной формой обмена информацией между руководителями являются совещания, оперативки и летучки. Совещания проводятся не чаще 1 раза в неделю, решаются стратегические вопросы, связанные с развитием предприятия. Оперативки проводятся 2 раза в неделю – во вторник и пятницу, на них решаются текущие вопросы. А летучки собираются по мере необходимости, решить экстренно возникшие ситуации.

ировать следующие выводы. Достаточно глубоко исследована тема дипломной работы, благодаря чему можно сформулировать следующие выводы. Достаточно глубоко исследована тема дипломной работы, благодаря чему можно сформулировать следующие выводы. Достаточно глубоко исследована тема дипломной

Рисунок 8. Организационная структура компании

Так как организационная структура линейно-функциональные, и все отношения четко регламентированы и формализованы, то естественно, что все распоряжения поступают в письменном виде за подписью начальника отдела или генерального директора (рис.8.).

По данной структуре можно сделать следующие выводы:

Организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

- относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

- низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

- соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

- могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

- руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;

- значительное количество времени работы у сотрудников отнимает обслуживание клиентов организации-партнера ООО «Уральский кабельный центр». [12]

При этом отказаться от выполнения этой услуги организация не может в силу своего долгосрочного интереса по использованию складских помещений организации-партнера. [7]

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

1) внешним по отношению к организации:

- маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании ООО «Уральский кабельный центр» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста.

Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное.

2) внутренним по отношению к организации:

- создание определенного напряжения между работниками внутри организации;

- существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления;

- роль Группы программно-информационного обслуживания на ООО «Уральский кабельный центр» резко упала, что отчасти связано с недостатком знаний, отсутствием должного понимания специфики информационной системы, ее эксплуатации, технологии обработки информации в условиях рынка в целом, отчасти – с большей доступностью персональных компьютеров. [12]

2.3. Анализ действующей регламентирующей документации

Устав – локальный нормативный правовой акт, в котором зафиксирован свод правил, регулирующих деятельность ООО «Уральский кабельный центр», его взаимоотношения с другими юридическими и физическими лицами, права и обязанности в определенной сфере управления, а также хозяйственной и иной деятельности. [4]

Договор – нормативный правовой акт, регулирующий и регламентирующий хозяйственные или иные гражданско-правовые отношения между субъектами ООО «Уральский кабельный центр». Посредством договора устанавливаются различные экономические, хозяйственные и другие правоотношения между физическими лицами, физическими и юридическими лицами и между юридическими лицами.