Файл: Построение организационных структур (Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления).pdf

Порядок – нормативный правовой акт, регламентирующий определенное направление деятельности ООО «Уральский кабельный центр». Он издается с целью регулирования правоотношений между гражданами и ООО «Уральский кабельный центр», между юридическими лицами

Структура и штатная численность – документ, устанавливающий количественный и качественный состав структурных подразделений ООО «Уральский кабельный центр» и штатную численность персонала в каждом из них. [11]

Штатное расписание – документ, который разрабатывается в соответствии со структурой и штатной численностью с целью установления должностных окладов и размеров надбавок к ним по каждой должности в зависимости от квалификационных характеристик работника (образование, стаж работы и т.п.).

Глава 3. Совершенствование структуры управления организации

3.1. Определение нормы управляемости и расчет ее смен­ности руководителей и исполнителей в подразделениях

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

1. Опытно-статистический, основанный на сравнении различных вариантов структуры компании. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение.

2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей. Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:

• творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
• административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
• исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями. [11]

Сложность труда отдельных специалистов ООО «Уральский кабельный центр» будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Сложность и многогранность труда персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению.

Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций очень незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть изморены количественно. При оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно нередко, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.

При взаимодействии руководителя и подчиненных в «Уральский кабельный центр» происходят многочисленные сложные социальные процессы, и, во-вторых, обвальный процесс возрастания числа и сложности этих процессов на каждого очередного подчиненного. Выводы, сделанные на основании математического анализа, являются предостережением от излишнего увеличения числа подчиненных и говорят о необходимости уменьшения числа коммуникаций прежде всего за счет предоставления большей самостоятельности подчиненным в ООО «Уральский кабельный центр». [12]

Определение количества подчиненных, т.е. нормы управляемости, имеет большое значение для формирования организационной структуры управления ООО «Уральский кабельный центр», так как исходя из этого определяется количество управленческих уровней, административных работников, менеджеров. Среднее значение нормы управляемости должно быть 5 - 6 человек. Для руководителей «Уральский кабельный центр» и их первых заместителей максимальное число объектов управления не должно превышать 10-12 человек (подразделений).

Введение норм управляемости для линейных руководителей ООО «Уральский кабельный центр»:

• создает научно обоснованную базу для правильного планирования их численности;
• создает равные по напряженности условия их труда;
• позволяет выявить резервы их численности;
• обеспечивает рациональную управляемость персоналом. [11]

ООО «Уральский кабельный центр» представляет собой единый комплекс подразделений (фрагментов структуры) со сложной схемой связей. К ним относятся многочисленные службы, выполняющие разнородные и во многом противоречивые функции, дочерние компании и т.д. В этом комплексе одновременно протекают и тесно взаимодействуют различные экономические и информационные процессы. Принимая во внимание многообразие сторон деятельности компании, а также число параметров, характеризующих каждый ее элемент, без труда можно убедиться, что количество возможных вариантов структуры компании беспредельно. В этой связи задача оптимального структурного управления состоит в том, чтобы найти эти варианты, проверить их осуществимость, экономически оценить каждый из них и, сравнивая между собой, выбрать наилучший. Оптимальная структура ООО «Уральский кабельный центр» должна обеспечивать получение максимальной прибыли в долгосрочном плане за счет обеспечения наибольшего дохода от деятельности организации, а также минимального уровня издержек на содержание самой структуры компании. [5]

Как было указано выше, основной причиной роста структуры «Уральский кабельный центр» по мере ее развития является неспособность персонала справиться с растущим информационным потоком из-за ограниченности человеческих способностей по хранению и обработке информации. В то же время существование и развитие ООО «Уральский кабельный центр» невозможно без наличия в руководстве человека или группы лиц, представляющих положение на предприятии в целом с полнотой, достаточной для принятия оптимальных управленческих решений. На начальном этапе развития ООО «Уральский кабельный центр» источником информации для принятия решения являлась собственная производственная деятельность управленца. Но по мере разрастания структуры информационный поток перестает укладываться в рамки его восприятия.

При этом были возможны два пути решения встающей проблемы: сокращение информационного потока или деление структуры на автономные, относительно замкнутые подсистемы со своими системами управления и со своими внутренними информационными потоками. Первый путь ограничен тем, что информационные потоки нельзя существенно ограничивать без опасности потерять элементы, необходимые для принятия правильных решений по компании в целом. Кроме того, необходимым условием реализации этого варианта является высокая сознательность персонала или соответствующая система мотивации его труда, которая позволяет сохранить высокое качество труда в условиях ослабления контроля и управления.

Второй путь подразумевал деление структуры на относительно замкнутые и автономные подсистемы, выполняющие определенные функции в общей деятельности ООО «Уральский кабельный центр», создание межсистемного перетока информации, а также выделение более высокого (второго) иерархического уровня управления структурой в целом как совокупностью замкнутых подсистем. Основное условие формирования таких подсистем состоит в том, что информация, достаточная для принятия решений в подсистеме, не должна по объему превосходить возможность восприятия и обработки данных, характерную для человека, принимающего решения в подсистеме. [6]

Второй способ организации больших структур является универсальным и потому наиболее употребительным. Он не ограничен личными качествами персонала и размерами структуры. Этот «сотовый» принцип построения структуры компании позволяет практически бесконечно увеличивать ее размерность. Его отрицательной стороной является то, при линейном увеличении информационных потоков размерность структуры растет в геометрической прогрессии. Тем не менее, этот способ является наиболее употребительным при организации структур предприятий. [7]

3.2. Разработка предложений по оптимизации структуры управления

Для понимания недостатков и возможных достоинств организационной структуры сначала её нужно изобразить в виде схемы. Затем проводится комплекс необходимых действий.

Первый шаг. Анализируем численность и состав подразделений по мере развития компании, сопоставив эти данные с результатами работы.

Второй шаг. Проведите анализ ответственности и ролей участников процессов, и производительности подразделений и  работников в рамках прошлых проектов.

Третий шаг. Необходим анализ организационных структур ведущих предприятий в своей отрасли, основываясь на сведениях в доступных источниках. [1]

Рассматриваемая нами организационная структура компании формировалась под определенных людей, поэтому работали многие заместителя руководителя. Но при этом все полномочия по решениям были лишь у гендиректора. Взаимодействие между подразделениями было затруднено при реализации кроссфункциональных проектов. В частности, сталкивались с множеством проблем при выводе многих новых препаратов при взаимодействии между научным отделом и департаментом сбыта, отделом обеспечения качества, производственным подразделением, менеджером по снабжению. Поскольку в среднем для реализации данных проектов требуются 12-15 лет, то проблемы при взаимодействии между подразделениями в совокупности приводили к потерям 1-2 лет. Некоторые руководители отвечали за 2 различных направления, что приводило к негативным последствиям для управления.

Однако за определенные направления ответственность была разделена между несколькими руководителями, что негативно сказывалось на контроле полученных результатов. Благодаря такому анализу мы убедились в полном несоответствии организационной структуры ООО «Уральский кабельный центр» принципам работы ведущих предприятий в отрасли [5]

Четвертый шаг. С учетом своих стратегических целей следует определить нужный список подразделений и численность сотрудников. Далее проведите сравнение полученных сведений с данными вашей компании.

Пятый шаг. Составить новую структуру компании, основываясь на одном из трех принципов построения организационной структуры. Финансовая служба должна просчитать необходимые затраты на внедрение изменений, с оценкой предполагаемой прибыли благодаря ним. Нужно составить и перечень рисков, сопровождающих реализацию изменений либо после выполнения проекта, оценив их вероятность и последствия для компании, продумав комплекс мер, позволяющих минимизировать негативные последствия. [6]

Формирование должностей и подразделений с учетом ключевых процессов компании, взаимосвязанных между собой. Каждое подразделение должно выполнять определенные процессы, принимая участие в сквозных процессах. Чтобы использовать данный принцип, следует описать бизнес-модель компании, определив главные цепочки процессов.

Распределение полномочий и ролей должно быть таким образом, чтобы отвечали за результаты по всем взаимосвязанным проектам и процессам, а не по их частям. Отвечать за межфункциональные и сквозные проекты и процессы в данном случае предстоит конкретному руководителю (либо коллегиальному органу), который располагает соответствующими ресурсами и полномочиями. Обычно такой подход позволяет добиться снижения расходов на выполнение проектов и процессов, с ростом ценности продукции, устранением вероятных потерь, возникших по причине несогласованности действий участников, также борьбы между ними за статус, влияние либо ресурсы.

Численность и состав подразделений должны соответствовать конкретным целям компании на определенный период, основываясь на существующих ресурсах. Штатное расписание и организационная структура российских компаний слабо зависят от конкретных целей, в том числе от стратегических. При непредсказуемом изменении рыночной ситуации, текущие штатная и организационная структуры оказываются балластом. Но резкое сокращение штата приводит к негативным последствиям для лояльности работников. Поэтому, когда уже определены цели на следующий период, будет целесообразным пересмотр численности и состава подразделений, с перераспределением ценных работников на важных проектах и направлениях компании. [3]

Шестой шаг. Разработка и утверждение организационно-распорядительной документации. Необходимо внести изменения штатной численности персонала компании и организационной структуры.

Руководители ООО «Уральский кабельный центр» посчитали предложенные изменения организационной структуры действительно логичными, позволяя обеспечить более удобное управление. Новая организационная структура формировалась с учетом пожеланий Генерального Директора – с передачей части обязанностей в подчинение линейных руководителей, повышением эффективности предприятия, ликвидацией выявленных недостатков, прежде всего, основного – нечетко установленные границы ответственности руководителей. Необходимо было исключить дублирующие и лишние элементы, оптимизировав взаимодействие подразделений по горизонтали и вертикали [7]