Файл: Построение организационных структур (Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления).pdf

В результате сформированы все подразделения были исходя из ключевых процессов компании, или из основных категорий проектов.

Проведенный анализ и уточнение полномочий и ролей всех руководителей компании позволили исключить в работе «зоны безответственности» и дублирование функций. Добавлена на уровне управления компанией были должность 1-го заместителя гендиректора. Вменили в обязанность нового сотрудника контроль работы производственного и коммерческого блоков, также блока управления качеством (оперативной деятельности). Гендиректор в результате смог сконцентрировать свое внимание на стратегии развития бизнеса, также больше внимания уделяя вопросам контроля эффективности управления финансовыми ресурсами.

3.3. Разработка проектного варианта организационной струк­туры

Реструктуризация действующей оргструктуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации. [3]

При реструктуризации организационной структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления. [1]

Таблица 5. Матрица организационных проекций функций менеджмента

Анализ функций дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии – это определение главной задачи, которую для ООО «Уральский кабельный центр» можно сформулировать следующим образом: «Создание такой организационной структуры, при которой затраты на функционирование были бы как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции».

Для ООО «Уральский кабельный центр» это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции. В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация. Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления. Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «Уральский кабельный центр» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ. [8]

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции – разработка нового кабельного оборудования и его продажа, организационную структура управления ООО «Уральский кабельный центр» будет иметь следующую конфигурацию, представленную на рис.9.

Рисунок 9. Дивизиональная структура ООО «Уральский кабельный центр»

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, автором предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления – на основании дивизионального подхода к построению компании ООО «Уральский кабельный центр». [1]

Характерные признаки новой структуры ООО «Уральский кабельный центр» централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения – отделения (дивизионы) – относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия ООО «Уральский кабельный центр» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

Заключение

В заключение можно отметить, что важнейшей формой организации фирмы является организационная структура управления. Структура управления – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных управленческих подразделений и отдельных должностей, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

Структура управления должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Так как периодически планы и стратегии меняются, то и структура управления требует адекватных изменений. В условиях усложняющегося экономического развития, требующего нестандартных решений, все больше проявляется конфликт между сложившимися схемами управления и по существу новыми объектами управления или между традиционными, рационалистическим и предпринимательским, новаторским стилем управления. Создание систем управления, позволяющих раскрыть творческую инициативу на всех иерархических уровнях, является в настоящее время главной целью реорганизации фирм, и осуществляется это, прежде всего на основе определения новых приоритетов в развитии организации.

Фирма ООО «Уральский кабельный центр» расположена по адресу: 614113, г. Пермь, ул. Г.Звезда 13-А. Основной вид деятельности: «Оптовая торговля, включая торговлю через агентов, кроме торговли автотранспортными средствами и мотоциклами / Оптовая торговля прочими машинами и оборудованием / Оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи». Активная деятельность компании позволяет выстроить систему партнерских взаимоотношений, которая представляет собой сочетание высоких стандартов обслуживания и индивидуального подхода к каждому клиенту. Это делает выгодным партнером, ориентированным на долгосрочное сотрудничество

Литература

1. Александрова, А.В., Курашова, С.А. Стратегический менеджмент: учебник / А.В. Александрова, С.А. Курашова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 320 c.
2. Антонов В., Серебрякова г. Организационные изменения.//Маркетинг.-2013-№3.-С.111-125.
3. Антонов В., Серебрякова Г. Процесс управления// Маркетинг.-2013.-№2(129).-С.113-126.
4. Антонов В., Серебрякова Г. Теоретические основы управления организацией// Маркетинг.-2012.-№5(126).-С.106-124.
5. Антонов В., Серебрякова Г. Цели, функции и мотивация управления организацией.-2012.-№6(127).-С.109-123.
6. Балашов, А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2013. - 288 c.
7. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2014.-232с.
8. Вергилес Э.В. Стратегическое управление организацией/. - М., 2015. – 317с.
9. Дзюба С.А. Эффективность системы управления//Менеджмент в России и за рубежом.-2010.-№4.-С.3-10.
10. Друкер П.Ф., Макьярелло Д.А. Менеджмент/пер.с англ.-М.: Вильямс, 2010.-704с.
11. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 2013.
12. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 236 c.